تعريف پروژه:
مجموعه تلاش هاي موقتي براي تحقق يک تعهد در ايجاد يک محصول يا ارائه خدمات مشخص ميباشد.
مجموعه اي از فعاليتها براي دستيابي به منظور خاص يا هدف خاص انجام ميگيرد.
مجموعه اقدامات و عمليات خاص که داراي روابط منطقي با يکديگر است بوده و براي نيل به هدف يا اهداف معيني انجام ميشود.
فعاليت : کوچکترين جزء عملياتي تشکيل دهنده يک پروژه را گويند.
مثلاً جوش کاري،اجراي آسفالت، اجراي فونداسيون ، ... در يک پروژه سازه
مدت فعاليت : مدت زمان انجام يک فعاليت در پروژه را مدت فعاليت گويند. اين زمان ميتواند کم يا زياد باشد اما صفر يا بي نهايت ممکن نيست.
منابع: به کليه امکانات و وسايلي گفته ميشود که براي انجام آن فعاليت مورد نياز است. که به سه دسته عمده تقسيم ميشوند:
1- منابع انساني 2- ماشين آلات و تجهيزات 3- مواد و مصالح
انواع پروژه :
1- پروژه اجرايي:
همانند احداث پالايشگاه، احداث سد ، احداث ساختمان و ...
2- پروژه مطالعاتي و تحقيقاتي:
همانند مطالعه توجيه اقتصادي يک پروژه، مطالعات اجتماعي و فردي يک منطقه يا شهر و ...
3- پروژه خدماتي :
همانند زيبا سازي شهر، بهبود ترافيک ، دفع زباله و ...
ويژگي هاي پروژه:
موقتي بودن
داراي هدف يا اهداف تعيين شده مي باشد.
همواره محدوديتهايي به پروژه اعمال مي شوند.
داراي چرخه حيات مي باشد.
هر پروژه پديده اي يکتا است.
همواره با عدم قطعيت همراه است.
چرخه حيات پروژه
شروع آهسته
رشد
اوج
آغاز زوال – نزديک به اختتام
اختتام و پايان کار
پروژه چيست ؟ مديريت و كنترل پروژه به چه معناست ؟
در زبانهاي گوناگون و حتي در سازمانهاي مختلف هر كشور در مورد واژههاي برنامه ، طرح يا پروژه ، اختلافات لغوي ، معنايي و قانوني وجود دارد ؛ از اين رو چهارچوب آنان روشن و آشكار نيست و گاه به جاي يكديگر نيز استفاده ميشوند .
آرمانها و اهداف تعيينشده حكومت در سطح برنامهريزي بلندمدت يا استراتژيك ، برنامه (Plan)ناميده ميشود كه اين برنامهها داراي اهداف كيفي ميباشند . مانند برنامه توسعه صنايع شيميايي ، برنامه توسعه شبكه راههاي كشوري ؛ دستيابي به اين اهداف و آرمانها در يك فاصله زماني بلندمدت كه معمولا بين ده تا بيستوپنج سال است ، امكانپذير ميباشد .
پس از اينكه برنامهها در سطح برنامهريزي بلندمدت مشخص گرديدند ، هر برنامه در سطح برنامهريزي ميانمدت يا تاكتيكي توسط مديريت طراز اول يا سيستم اجرايي كشور به مجموعهاي از طرحها (Program) يا برنامههاي اجرايي تفكيك ميشود كه شامل مجموعهاي از تصميمات مقطعي يا اجرايي هستند كه ظرف پنج تا ده سال آينده بايد اجرا و به نتايج موردنظر برسند
هر طرح در سطح برنامهريزي كوتاهمدت يا اجرايي توسط واحدهاي ستادي يا سطوح مديريت مياني نظام اجرايي كشور به مجموعه كارها و عملياتي كه آن را پروژه (Project) مينامند ، تبديل و تقسيم ميشود .
تعريف برنامهريزي:
فرآيند برنامهريزي ، تعيين توالي و توازي فعاليتهاي لازم براي اجراي يك پروژه با در نظر گرفتن زمان مورد نياز براي اجراي هر فعاليت و كيفيت تعيين شده براي آن فعاليت است .
مدیریت و کنترل پروژه عبارت است از بکارگیری دانش، مهارت ها، ابزارها و تکنیک ها در راستای اجرای پروژه به منظور تحقق نیازهای اصلی پروژه. مدیریت پروژه با استفاده از فرایندهایی همچون فرایندهای آغازین، برنامه ریزی، اجرایی، کنترلی و اختتامی انجام می پذیرد .
تعريف كنترل پروژه:
كنترل پروژه فرايندي است در جهت حفظ مسير پروژه براي دستيابي به يك تعادل اقتصادي موجه بين سه عامل هزينه ، زمان و كيفيت در حين اجراي پروژه ، كه از ابزار و تكنيكهاي خاص خود در انجام اين مهم كمك ميگيرد . در واقع كنترل ، اجراي دقيق و كامل برنامه تدوينشده براي پروژه است ، بگونهاي كه هنگام خروج از برنامه بتوان با تشخيص علل و طرح اقتصاديترين فعاليتها ، پروژه را به نزديكترين حالت ممكن در مسير اوليه و اصلي خود بازگرداند .
دانش تخصصي پروژه
مديريت عمومي
اصول و مفاهيم مديريت پروژه و ابزارهاي کنترل پروژه
Management & Project Control - Present by Dr.Amir.A.Shojaie
جلسه 3:
براي اجراي هر پروژه، مجموعه فرايندهاي مختلف صورت ميگيرد. يک فرايند شامل مجموعه فعاليتهاي لازمالاجرا براي حصول به يک نتيجه مشخص است. اين فرايندها توسط مجريان پروژه انجام ميشود.
فرايندهاي مديريت پروژه
فرايندهاي تهيه محصول پروژه (تهيه، توليد و ارايه محصول)
فرايندهاي آغازين
فرايندهاي برنامهريزي
فرايندهاي کنترلي
فرايندهاي اجرايي
فرايندهاي اختتامي
بطور کلي مراحل انجام يک پروژه را ميتوان بصورت ذيل بيان کرد(مراحل انجام پروژه):
مطالعات مرحله يکم(مطالعات توجيهي)
مطالعات مرحله دوم(طراحي تفصيلي)
اجرا (مرحله سوم)
که معمولاً مراحل 1 و 2 و نظارت بر اجراي مرحله 3 توسط مشاورانتخاب شده از طرف کارفرما انجام ميشود و اجرا توسط پيمانکار مورد نظر کارفرما.
وظايف مدير پروژه
ايجاد هماهنگي لازم در اجراي فعاليتها براي کاربرد مناسب منابع و امکانات، به منظور رسيدن به هدف نهايي پروژه ، وظيفه اصلي مدير پروژه است.
كاركرد مديريت پروژه در چيست ؟
همانگونه كه در گامهاي پيشين بيان كرديم ، مديريتپروژه مجموعه ابزارهايي براي برنامهريزي و هدايت پروژه به سوي اهداف موردنظر است ؛ اين اهداف بر پايه رضايتمندي مشتري و توجه به سه عامل زمان ، كيفيت و هزينه استوارند .
در نگاه اول ممكن است ابزارها و روشهاي مورد استفاده در مديريت پروژه زايد ، زمانبر و هزينهزا باشند ، اما بايد توجه داشت كه مديريت پروژه تنها راهي است كه ميتواند شما را از انجام بهموقع پروژه مطمئن سازد . مديريت پروژه راهيست براي استفاده مناسب از انسان ، ماشين و پول در راستاي اجراي درست و بههنگام يك كار نو ، كاري كه بايد در همان اولين اجرا درست انجام شود .
مديريت پروژه يا مديريت بر مبناي پروژه ، روش كارايي در مديريت ، براي برخورد با كارهاي نو و ايجاد توازن در توجه به محدوده پروژه ، هزينه و كيفيت در قالب زمان و در محيطي مملوء از ريسك است . هدف از آموزش مديران پروژه توانمندسازي آنان در برابر مشكلات پروژه و آمادهسازي آنها براي ورود به فضاي جديد و ناشناخته پروژه است
فنون مديريت پروژه سوالات زير را پاسخ ميگويند :
- چگونه ميتوان كارهاي لازم براي اتمام موفقيتآميز پروژه را تعريف كرد ؟
- مدت زمان اجراي پروژه چقدر خواهد بود و چه هزينهاي در بر خواهد داشت ؟
- چگونه ميتوان گروه مناسب كاري براي اجراي پروژه ايجاد نمود ؟
- چه مقدار كار و وظايف را بر عهده يك نفر ميتوان گذاشت و چگونه ميتوان از اجراي آن اطمينان يافت ؟
- چگونه ميتوان انگيزه كاري را در بين افراد يك گروه زنده نگه داشت ؟
- چگونه بايد با افزايش هزينهها برخورد كرد ؟
- آيا بودجه و هزينه تحت كنترل است ؟
- در چه مواقعي و كجا ، پروژه در معرض شكست قرار ميگيرد ؟
- براي اطمينان از انجام بهموقع كارها چه بايد نمود ؟
- آيا ميتوان تشخيص داد كه پروژه واقعا بر روي برنامه حركت ميكند يا خير ؟
برنامه ريزي، بر روي تعيين اهداف و جهت ها متمرکز است و کنترل، کارها را به سمت آن هدف و جهت ها هدايت ميکند.
برنامه ريزي، منابع را به فعاليتها تخصيص ميدهد و کنترل، براي استفاده مؤثر و مناسب از منابع کوشش ميکند.
برنامه ريزي، عواملي مثل نوع فعاليت، حجم و اندازه فعاليت، مدت زمان اجرا، منابع مصرفي و... را براي فعاليتها پيش بيني ميکند و کنترل پروژه در عمل آنها را تدقيق ميکند.
برنامه ريزي، انگيزه لازم را به منظور دستيابي به اهداف تعيين شده در کارکنان ايجاد ميکند و کنترل، در صورت نيل به اهداف، براي تشويق آنها مورد استفاده قرار ميگيرد.
جلسه 5:
صفحه 53
زمانبندی پروژه
وروديهاي لازم جهت زمانبندي پروژه
پاور صفحه 55
بسیار مهم
Erliest start = ES (زودترین تاریخ شروع فعالیت=ES)
Estimated Duration (مدت زمان تخمینی=D)
ERLIEST FINISH (زودترین تاریخ پایان فعالیت=EF)
LINK TO PRECEDING ACTIVITY (لینک به فعالیت قبل)
ACTIVITY CODE OR DESCRIPTION (کد فعالیت و یا توضیحات)
LINK TO SUCCEEDING ACTIVITY (لینک به فعالیت موفقیت)
LATEST START (آخرین شروع= LS)
TOTAL FLOAT (شناور مجموع=TF)
LATEST FINISH (آخرین پایان=LF)
مطالب بالا ذخیره شود و روی کاغذ بعد از ذخیره یادداشت نمایید و جلوی خودتان بگذارید
مثال ص 56 را می خواهیم حل کنیم - در ص 56 مقدار تخمین یا D داده شده
براي فعاليت شروعي داريم :ES= 0
صفحه 58 : EF= ES + D
پس EF فعالیت استارت= 0+0
در صفحه 59 : براي فعاليتهاي غير شروعي داريم: ES= max{EF} for all Predecessor
در صفحه 60 فرمول قبلی محاسبه شده
مثال در ES فعالیت 2 = 1+0
زودترين زمان اتمام پروژه= EF(Finish
ES هر فعالیت برابر است با EF ماکزیمم فعالیتهای قبلی که متصل به آن هسنتد
مثلا در فعالیت شماره 4 همانطور که ملاحظه می کنید این فعالت 2 لینک ورودی دارد
یعنی ورودی های فعالیت 5 و 3
که EF فعالت 3 =3 و EF فعالیت 5=5
گفتیم از بین این دو بزرگترین انتخاب شود
ES= max{EF} for all Predecessor
یعنی 5 انتخاب می شود به عنوان ES فعالیت شماره 4
در صفحه 61 : براي فعاليت پاياني داريم : LF= EF(Finish
در صفحه 62 : عکس فرایند بالا عمل می کنیم LS= LF - D
در صفحه 63 : براي فعاليتهاي غير پاياني داريم: LF= min{LS} for all Succecessor
فرایند را در صفحه 64 اجرا می نماییم یعنی LSمینیمم هر فعالیت برابر با LF فعالیت بعدی
مثال
در فعالیت شماره 5
LF فعالیت 5 مشخص شود
چون 2 ورودی داره فعالیت 5 که یکی فعالیت 4 و یکی فعالیت 6
مینیمم LS های فعالیت 4 و 6 (5 و 6 )=5
پس LF فعالیت 5 = 5
حالا با داشتن LF و F
حالا با داشتن LF و D
LS=LF-D=5-5=0
برای فعالیت 4
LS=LF-D=9-4=5
برای فعالیت 3
LS=LF-D=5-2=3
در صفحه شماره 65
در صفحه 65 کل فرایند کشیده شده
در صفحه 66 تمام عملیات در جدولی به نمایش گذاشته شده
کل فرمولهای استفاده شده در صفحات 67 و 68 و 69 و 70 آورده شده
شناوري كل فعاليت: Total Float (Total slaok)
شناوري كل يك فعاليت مدت زماني است كه يك فعاليت مي تواند نسبت به زودترين زمان شروع، ديرتر شروع شود بدون آنكه زمانبندي كل پروژه به تأخير بيافند
TF = LSi - ESi
شناوري آزاد(Free Float)(FF) : مدت زماني است كه يك فعاليت مي تواند نسبت به زودترين زمانبندي اش ديرتر تمام شود.بدون آنكه بر زمانبندي فعاليت هاي بعدي تأثير بگذارد.
FF = Min{ESj} - EFi
در صفحه 71 : مثال برای فعالیت 7
TF = LSi - ESi
TF7=7-6=1
TF6=6-5=1
در صفحه 72 شناوری مجموع محاسبه شده
همه محاسبه ها نوشته شده
این مثال و مثال صفحه 73 با کمی تغییر یکی از سوالهای امتحانی شماست
در منزل تمرین و حل نمایید و محاسبات و فرمولها یکبار مرور شود برایتان آسان می شود و سعی کنید فرمولها حفظ شود و یه کم پیچیده بود ولی سخت نیست، اگر به تصویر صفحه 55 دقت کنید و فرمول را داشته باشید خیلی ساده است
جلسه 6:
شبکه تقدمي يا مستطيلي (Precedence Network) :
شبکه تقدمي، نوعي شبکه گرهي است که در آن گروهي از روابط بين فعاليتها که از نوع وابستگي ربطي مي باشند، نمايش پذير هستند. بنابراين چنانچه برخي از وابستگي ها بين فعاليتهاي يک پروژه از نوع ربطي باشد، الزاماً بايد از شبکه تقدمي براي مدل سازي آن پروژه استفاده کرد.شبکه تقدمي خود به دو نوع يکم و دوم تفکيک مي شوند
شبکه تقدمي نوع يکم
ابتدا شبکه گرهي اساسي رسم ميگردد و سپس نوع وابستگي ربطي بين هر دو فعاليت و ميزان تاخير مربوط بر روي برداري که رابطه آن دو فعاليت را نشان مي دهد، نوشته مي شود.
در شبکه تقدمي نوع دوم ،گره ها به صورت مربع يا مستطيل رسم ميشوند و داراي دو ناحيه شروع و پايان می باشند
چنانچه شروع فعاليتي با فعاليت بعدي ارتباط زماني داشته باشد، بردار خروجي از گره متناظر با اين فعاليت، از ناحيه شروع خارج ميگردد و اگر پايان فعاليت با فعاليت بعدي ارتباط زماني داشته باشد، بردار مزبور از ناحيه پايان خارج ميشود. به همين ترتيب بردار ورودي به گره مربوط به فعاليت دوم (بعدي) از طريق ناحيه شروع يا پايان به آن گره وارد ميشود
معرفي استانداردهايPM وآشنايي با PMBOK
با توجه به اهميت دانش مديريت پروژه در سالهاي اخير، استانداردهاي متنوعي در اين زمينه پديد آمده اند. اين استاندارد ها بر اساس تجربه افراد خبره و متخصص در امر مديريت پروژه شکل گرفته است و به عبارتي از دل پروژه ها پديد آمده است.
تمرکز استانداردها معمولاً روي اصول کلي است و از بيان جزئيات و متدولوژيها پرهيز ميکنند. زيرا اين جزئيات ممکن است در هر پروژه متفاوت باشد. هر چند دانستن يک استاندارد منجر به طراحي يک سيستم جامع مديريت پروژه نميشود ولي با توجه به اينکه استانداردها حاصل تلاش و تجربيات خبرگان بوده و از دل پروژه ها بيرون آمده اند آگاهي از آنها بسيار سودمند است.
برخي از استانداردهاي معروف مديريت پروژه : PMBOK - ISO 10006 - Professional Methodologies - PRINCE 2 - BS 6079 - DIN 69 900 – AIPM – APMBOK - IPMA - Competence Base Line
معروفترين و گسترده ترين استاندارد در بين استانداردهاي فوق PMBOK (Project Management Body Of Knowledge)
استاندارد ISO 10006 حکم راهنما را دارد لذا براي شرکتهاي پروژه محور که بدنبال گواهينامه ISO هستند، همان ISO 9001 انطباق داده ميشود.
استاندارد Prince 2 استانداردي است که تا حدودي مبتني بر متدولوژي ميباشد.
PMBOK يک کتاب راهنما يا مرجع اصلي دارد تحت عنوان “PMBOK Guide-2004 Edition” که هر چهار سال يکبار ويرايش ميشود.
آشنايي با استاندارد مرجع PMBOK :
تاريخچه:
انجمن مديريت پروژه ايالات متحده آمريکا PMI در سال 1969 تاسيس شد. اين انجمن در سال 1976 تصميم گرفت نظرات مديران پروژه را مستند کند که نتيجه اين فعاليت در سال 1987تحت عنوان Project Management Body Of Knowledge به چاپ رسيد.
در سال 1996 اولين نسخه رسمي استاندارد PMBOK به چاپ رسيد و در سال 1999 به تاييد ANSI رسيد.
در پايان سال 2004 بيش از يک ميليون نسخه از کتاب راهنماي PMBOK فروخته شده بود و نزديک به 75000 نفر مدرک PMP دريافت کرده اند.
فرايندهاي PMBOK :
1- گروه فرآيندهاي آغازين (Initiating Process Group)
فعاليتهاي لازم براي اخذ مجوزها و اختيارات رسمي شروع يک پروژه را گويند. خلاصه اين فعاليتها شامل دو مرحله اصلي زير است:
1-1- تهيه چارت پروژه : شامل اخذ مجوزهاي پروژه، اقدامات اوليه، شناسايي حامي مالي، ذينفعان و افراد کليدي، مستند سازي نيازها، تشکيل تيم آغازين پروژه و مدير آن، برنامه ها، جلسات مذاکره، رويه هاي کنترلي آغازين، بيانيه پروژه(Statement of Work).
1-2- ايجاد بيانيه(اوليه) محدوده پروژه: اين سند شامل مستندات نيازهاي تحويل شدني هاي اصلي، محدوده هاي اصلي يا مرزهاي پروژه، روشهاي تاييد و کنترل سطح بالاي محدوده ميشود.
2- گروه فرآيندهاي برنامه ريزي (Planning Process Group)
اين فعاليتها بسيار وسيع تر از فعاليتهاي زمانبندي پروژه(Project Scheduling) هستند. در واقع Scheduling زير مجموعهPlanning است (نمونه اين فعاليتها در جدول بعد آمده است).
3- گروه فرآيندهاي اجرايي (Executing Process Group)
شامل تمام اقدامات و هماهنگي هاي لازم براي اجراي برنامه ها و توليد شدني ها طبق کيفيت و مشخصات خواسته شده است. (نمونه اين اقدامات در جدول بعد آمده است).
4- گروه فرآيندهاي کنترلي (Controlling Process Group)
فعاليتهايي شبيه کنترل و اندازه گيري عملکردها ونتايج، مقايسه نتايج عملکردها با پيش بيني ها، شناخت علل انحرافات و انتخاب يک استراتژي مناسب و...
5- گروه فرآيندهاي اختتامي (Closing Process Group)
فرآيندهاي مورد نياز براي خاتمه رسمي پروژه است. اين فعاليتها شامل تحويل اقلام قابل تحويل و يا پايان دادن به يک پروژه منحل شده (Cancelled Project) است.
دانشهاي نه گانه مديريت پروژه PMBOK :
در استاندارد PMBOK براي هدايت موفق پروژه ها9 سطح دانش تشخيص داده شده است.
4 سطح دانش پايه اي: از نه سطح 4 مورد آن (مديريت محدوده، زمان، هزينه و کيفيت) را سطوح دانش پايه اي گويند. زيرا مستقيماً منجر به توليد تحويل شدني ها و تأمين اهداف پروژه مي شوند.
4 سطح دانش تسهيل کننده : 4 دانش مديريت منابع انساني، ارتباطات، ريسک و تدارکات را گويند. زيرا حکم وسيله هاي کمک کننده براي دستيابي به تحويل شدني ها و اهداف را دارند.
يک سطح دانش ارتباط دهنده : سطح دانش مديريت يکپارچگي پروژه وظيفه هماهنگ سازي هشت سطح بالا را داشته و موجب استانداردسازي آنها مي گردد بنابراين بر ساير سطوح دانش تأثير گذاشته و از آنان تأثير مي پذيرد.
جايگاه نه سطح دانش در 5 گروه فرايندي
در هر يک از سطوح دانش لازم است کارها و وظايفي انجام شود. جايگاه اين وظايف با توجه به مرحله يا گروه فرايندي تعيين مي شود. تعداد اين فعاليتها که در واقع بيانگر وظايف تيم مديريت پروژه است در استاندارد PMBOK شامل 44 وظيفه يا فرايند است.
1- مديريت يکپارچگي پروژه Project Integration Management
فرايندهاي لازم براي اطمينان از هماهنگي اجزاء مختلف پروژه و فرايندهاي آن را گويند. اين فرايندها 7 مورد بوده که عبارتند از:
1- تهيه منشور يا چارت پروژه Develop Project Charter
2- تهيه بيانيه يا سند محدوده پروژه Develop Project Scope Statement
3- تهيه برنامه جامع مديريت پروژه Develop Project Management Plan
4- هدايت و مديريت اجراي پروژه Direct & Manage Project Execution
5- پايش و کنترل کار پروژه Monitor & Control Work Project
6- کنترل هماهنگ و يکپارچه تغييرات Integrate Change Control
7- خاتمه پروژه Close Project
2- مديريت محدوده پروژه Scope Management
فرآيندهاي لازم براي اطمينان از اينکه تمام فعاليتهاي مورد نياز براي انجام کامل پروژه شناسايي شده و در محدوده پروژه به عنوان دستور کار قرار گرفته است. تعداد اين فرآيندها 5 مورد هستند که عبارتند از:
1- برنامه ريزي محدوده پروژه Scope Planning
2- تعريف محدوده پروژه Scope Definition
3- ايجاد ساختار شکست کار Create WBS
4- تاييد محدوده کار Scope verification
5- کنترل محدوده پروژه Scope Control
3- مديريت زمان پروژه Time Management
فرآيندهاي لازم براي اطمينان از انجام به موقع پروژه را گويند. اين فرايندها 6 مورد بوده که عبارتند از:
1- تعريف فعاليتها Activity Definition
2- تعيين توالي فعاليتها Activity Sequencing
3- برآورد منابع فعاليتها Activity Resource Estimating
4- برآورد زمان فعاليتها Activity Duration Estimating
5- تهيه برنامه زمانبندي Schedule Development
6- کنترل زمانبندي Schedule Control
4- مديريت هزينه پروژه Cost Management
جلسه 7:
فرآيندهاي لازم براي اطمينان از انجام پروژه تحت بودجه تعيين شده را گويند. اين فرآيندها 3 مورد بوده که عبارتند از:
1- برآورد هزينه Cost Estimation
2- بودجه بندي هزينه Cost Budgeting
3- کنترل هزينه Cost Control
جايگاه نه سطح دانش در 5 گروه فرايندي
5- مديريت کيفيت پروژه Quality Management
فرآيندهاي لازم براي اطمينان از انجام پروژه تحت نيازهاي کيفي تعيين شده را گويند. اين فرآيندها 3 مورد بوده که عبارتند از:
1- برنامه ريزي کيفي Quality Planning
2- اجراي تضمين کيفي Perform Quality Assurance
3- اجراي کنترل کيفيت Quality Control
جايگاه نه سطح دانش در 5 گروه فرايندي
6- مديريت منابع انساني Human Resource Management
فرآيندهاي لازم براي هدايت و رهبري نيروي انساني را گويند. اين فرآيندها از علم مديريت و رفتار شناسي نشأت گرفته و 4مورد بوده که عبارتند از:
1- برنامه ريزي منابع انساني Human Resource Planning
2- جذب نيروي انساني و کارکنان Staff Acquisition
3- تشکيل تيم پروژه Team Development
4- مديريت تيم پروژه Manage Project Team
جايگاه نه سطح دانش در 5 گروه فرايندي
7- مديريت ارتباطات Communication Management
فرآيندهاي لازم براي اطمينان از توليد به موقع و مناسب اطلاعات، جمع آوري، پخش، نگهداري و به هنگام سازي اطلاعات را گويند. اين فرآيندها 4 مورد بوده که عبارتند از:
1- برنامه ريزي اطلاعات Communication Planning
2- توزيع اطلاعاتInformation Distribution
3- گزارش عملکرد Performance Reporting
4- مديريت ذينفعان پروژه Stakeholders Manage
جايگاه نه سطح دانش در 5 گروه فرايندي
8- مديريت ريسک Risk Management
فرآيندهاي لازم براي اطمينان از شناسايي ريسک، تحليل کمي و کيفي آن، واکنش به ريسک و کنترل ريسک، به منظور کاهش خطرات احتمالي و اثرات منفي بر پروژه را گويند. اين فرآيندها 6 مورد بوده که عبارتند از:
1- برنامه مديريت ريسک Risk Management Planning
2- شناسايي ريسک Risk identification
3- تحليل کيفي ريسکQualitative Risk Analysis
4- تحليل کمي ريسکQuantitative Risk Analysis
5- برنامه ريزي واکنش به ريسکRisk Response Planning
6- کنترل و پايش ريسک Risk Monitoring & Control
جايگاه نه سطح دانش در 5 گروه فرايندي
9- مديريت تدارکات Procurement Management
فرآيندهاي لازم براي اطمينان از تامين و تدارک کالا و خدمات، خارج از سازمان مادر (مجري) را گويند. اين فرآيندها 6 مورد بشرح زير است:
1- برنامه سفارشات خريد و در خواستهاPurchasing & Request Planning
2- برنامه عقد قراردادها Contracting Plan
3- درخواست و برگزاري مناقصه ها & Performing Tenders Request
4- گزينش برندگان مناقصه Select Winners
5- اداره قرارداد Contract Handling 6- خاتمه قرارداد Ending Contract
جلسه 8:
موازنه زمان – هزينه :
در موارد بسياري لازم است پروژه را زودتر از تاريخ محاسبه شده بر روي شبکه تکميل نمود. يکي از راه حلهاي کوتاه نمودن زمان اجراي پروژه، تسريع در انجام فعاليتها ميباشد.براي کاهش زمان يک فعاليت بايد ميزان منابع مورد استفاده در آن فعاليت را افزايش داد. به عبارت ديگر براي اجراي يک فعاليت در زماني کوتاه تر از آنچه در شرايط معمولي قابل اجراست، لازم است به حجم منابعي نظير نيروي کار و تعداد تجهيزات و ماشين آلات افزوده و يا از ماشين آلات پر توان تر استفاده کرد .
کاهش زمان اجراي پروژه همواره با صرف هزينه همراه است که در مقابل با کاهش زمان تکميل پروژه، صرفه جويي هايي عايد ميشود
مدل هاي ممکن در بررسي زمان – هزينه :
- براي تغييرات عوامل هزينه و زمان محدوديتي وجود ندارد.
- تاريخ تکميل مشخص شده است.
- بودجه معيني براي تسريع تاريخ تکميل تعيين شده است.
مدل اول: براي تغييرات عوامل هزينه و زمان محدوديتي وجود ندارد
در شرايطي ممکنست تعيين زمان مناسب براي تکميل پروژه به عهده برنامه ريز گذاشته شده باشد. به اين معني که با صرف هزينه اي مناسب براي اجراي پروژه موافقت شده، ولي تعيين اين ميزان هزينه ، و در نتيجه تعيين تاريخ مشخصي براي تکميل که به ازاي آن اين هزينه مصروف خواهد گرديد به عهده برنامه ريز باشد.
در اين شرايط عاملي که بايد حداقل شود، جمع هزينه هاي پروژه است. در صورتي که مدت انجام پروژه بسيار طولاني شود، هزينه هايي مثل سرمايه بلوکه شده، جريمه تاخير و... افزايش خواهند يافت و اگر مدت انجام پروژه خيلي کاهش يابد هزينه هايي مثل هزينه کاهش زمان فعاليتها زياد خواهند بود.
در اين مدل هدف تعيين زمان اقتصادي براي اجراي پروژه است که به ازاء آن جمع هزينه هاي مستقيم و غير مستقيم در حداقل ممکن باشد
مدل دوم: تاريخ تکميل مشخص شده است.
در بسياري از پروژه ها، بنا به دلائلي ممکن است تاريخ تکميل يا Tc تعيين شده باشد . در صورتي که اين تاريخ از تاريخ محاسبه شده بر اساس روش محاسبات CPM کمتر(زودتر) باشد، ممکن است فشرده نمودن يا کاهش دادن زمان بعضي از فعاليتها در پروژه الزامي گردد. در اجراي اين امر، ممکن است ترکيبهاي مختلفي از فعاليتها که زمان آنها قابل کاهش است مورد نظر قرار گيرند. با کاهش زمان فعاليتهاي هر يک از ترکيبهاي مورد نظر اين امکان وجود خواهد داشت که تاريخ پروژه را به Tc برسانند.
در چنين مدلي هدف عبارت از تعيين ترکيب بهينه ( اقتصادي ترين ترکيب) براي کاهش فعاليتها است، به نحوي که با امکان پذير نمودن اجراي پروژه در تاريخ تعيين شده يا Tc، ميزان اضافه هزينه بابت تسريع، در حداقل ممکن باشد.
مدل سوم: بودجه معيني براي تسريع تاريخ تکميل تعيين شده است.
در مدل قبلي (دوم) عامل زمان محدود به Tc بوده و عامل قابل تغيير، عبارت از هزينه قابل صرف براي تکميل پروژه در تاريخ Tc بود. در اين مدل بر عکس حالت قبل، عامل زمان قابل تغيير بوده، ولي حداکثر مقدار اضافه هزينه اي که براي تسريع پروژه قابل پرداخت است، تعيين شده است.
در چنين مدلي هدف يافتن بهترين ترکيب کاهش فعاليتها است، به صورتي که پروژه در زودترين تاريخ ممکن قابل تکميل شدن بوده، ولي ميزان هزينه اي که صرف کاهش زمان فعاليتها ميشود، از بودجه تعيين شده براي اين منظور عدول ننمايد.
چگونگي موازنه هزينه- زمان (Time-Cost Trade-off)
در محاسبات CPM فرض براين است که کليه فعاليتها، در زمان پيش بيني شده و معمولي خود قابل انجام هستند. حال در مواردي لازم مي شود پروژه حتي زودتر از زمان برنامه ريزي شده به اتمام برسد. طبيعي است براي رسيدن به زمان تکميل زودتر بايد زمان تعدادي از فعاليتها را کاهش داد. اين کاهش زمان توأم با افزايش منابع کاري آن فعاليتها و صرف هزينه است که آن را انجام ضربتي يا فشرده سازي زمان فعاليت گويند.
از آنجائيکه تاريخ تکميل پروژه در هر مرحله، حاصل از مجموع زمانهاي فعاليتهائي است که در مسير يا مسيرهاي بحراني واقع شده اند، هدف تبادل هزينه و زمان براي دستيابي به زمان تکميل زودتر پروژه، انتخاب مجموعه اي از فعاليتها براي فشرده سازي است، بطوريکه هزينه کل فعاليتها کمينه شود.
هزينه هاي مستقيم پروژه
هزينه هاي مستقيم پروژه هزينه هائي هستند که مستقيماً صرف کاهش زمان پروژه مي شود و مقدار آن با کاهش زمان اتمام پروژه افزايش مي يابد و از طریق 3 روش زیر محاسبه می شود :
1- الگوريتم ابتکاري 2- روش زيمنس 3- برنامه ريزي خطي
دو روش اول در مسائل بزرگ کارآئي زيادي ندارند ولي دانستن الگوريتم ابتکاري کمک بزرگي به درک روند محاسبات هزينه هاي مستقيم و همچنين نحوه مدل سازي آن بوسيله برنامه ريزي خطي مي کند.
گام اول : شيب هزينه يا هزينه تسريع يک واحد زماني را براي کليه فعاليتها محاسبه مي کنيم.
گام دوم: براي کليه فعاليتها زمان نرمال اجراي آنها را در نظر گرفته و زمان اتمام پروژه يا وقوع رويداد نهائي En را محاسبه مي کنيم. اين زمان را Tf مي ناميم. هزينه اتمام پروژه در اين حالت برابر با مجموع هزينه هاي اجراي فعاليتها در حالت نرمال است.
گام سوم: در اين مرحله مي خواهيم به برنامه Tf=Tf-1 برسيم براي اين کار مسيرهاي بحراني حالت قبل را در نظر گرفته و فعاليتهائي که در مسيرهاي بحراني هستند را فهرست برداري مي کنيم سپس فعاليت يا ترکيبي از فعاليتها که يک واحد تغيير در زمان آنها باعث مي شود زمان کل پروژه يک واحد زماني کاهش يابد را در نظر مي گيريم.
اينک براساس معيار هزينه تسريع واحد زماني از فهرست مذکور فعاليت يا ترکيبي از فعاليتها براي کاهش يک واحد زماني انتخاب ميشوند که داراي کمترين مجموع شيب هزينه باشد. با اين انتخاب زمان انجام آن فعاليت يا فعاليتها را به هنگام و مجموع شيب هزينه آنها را به هزينه مرحله قبل اضافه مي کنيم. بديهي است مقدار تغيير در زمان هر فعاليت بين مقادير زمان نرمال و فشرده آن ميسر است.
گام چهارم : گام سوم را آنقدر تکرار مي کنيم تا زمان فعاليتهاي مسيرهاي بحراني به زمان فشرده آنها برسد. بطوريکه ديگر کاهش زمان پروژه به Tf=Tf-1 امکان پذير نباشد.
هزينه هاي غير مستقيم پروژه
علاوه بر هزينه هاي مستقيم که مستقيماً صرف تسريع فعاليتهاي پروژه ميشوند نوع ديگري از هزينه ها به نام هزينه هاي غير مستقيم وجود دارد که متناسب با طولاني شدن مدت پروژه افزايش مي يابند که شامل مخارج غير مستقيم پروژه مثل آب، برق، انرژي، اجاره محل، بيمه، جريمه ديرکرد و غيره ميباشد.
نکته اصلي در تشخيص هزينه هاي غير مستقيم اين است که اين هزينه ها براي کل پروژه صرف شده و نميتوان آنرا بر حسب تک تک فعاليتها تفکيک نمود.
نمودار گانت وشبکه هاي داراي مقياس زمان :
اين نمودارها، پايه واساس نمودارهاي ميله اي هستند که هم اکنون نيز در برنامه ريزي پروژه ها متداول ميباشد. از نارسائيهاي اين نمودارها، عدم قابليت آنها در نشان دادن ارتباطات (وابستگي ها) بين فعاليتهاي پروژه است. در ترسيم نمودارهاي گانت رعايت چند قانون ساده الزامي است که باعث خواهد شد که به ميزان قابل توجهي به کارايي آنها افزوده شود.
در صورت داشتن يک شبکه CPM، تبديل آن به نمودار ميله اي باعث خواهد شد که شبکه حاصل، هم از مزاياي نمودار گانت (نشان دادن زمانهاي فعاليتها) و هم از مزاياي شبکه CPM (نشان دادن وابستگي هاي بين فعاليتها) برخوردار باشد.
تبديل شبکه هاي CPM به نمودارهاي گانت
شبکه هاي داراي مقياس زمان، تلفيقي از نمودارهاي گانت و شبکه هاي CPM بوده و از مزاياي هر دو نمودار برخوردار هستند. براي ترسيم اين نمودارها، با در دسترس داشتن يک شبکه CPM و با بکار بردن سه دستورالعمل زير مي توان نمودارهاي داراي مقياس زمان را ترسيم کرد.
1- فعاليتها را به ترتيب افزايش شماره رويداد پايان از بالا به پائين بر محــور قــائــم مي نويسيم. در شرايطي که دو يا چند فعاليت داراي يک رويداد پاياني مشترک هستند، اين فعاليتها به ترتيب افزايش شماره رويداد پايه نوشته مي شوند.
2- از تاريخ آغاز پروژه پاره خطي افقي به طول مناسب با زمان اولين فعاليت از چپ به راست ترسيم مي شود. در ابتدا و انتهاي پاره خط به ترتيب شماره هاي رويدادهاي پايه و پايان نوشته مي شود.
3- ساير فعاليتها به ترتيب، به نحوي رسم مي شوند که شماره پايه فعاليت با رويدادي که داراي همين شماره بوده و در منتهي اليه سمت راست نمودار واقع است در يک راستاي قائم قرار گيرد. اين دستور بايد در مورد فعاليتهاي موهوم نيز ترسيم شود.
جلسه 9:
برنامه ريزي و تخصيص منابع
در مراحل قبلي از برنامه ريزي، شناخت روابط ميان فعاليتهاي پروژه و برآورد مدت زمان اجراي آنها مورد نظر بودند، و فرض بر اين بود که منابع (نيروي انساني، تجهيزات، ابزار و ماشين آلات، مواد، مصالح و پول)مورد نياز براي اجراي پروژه در زمان اجرا، آماده ميباشد.
اما غالباً مديران پروژه در استفاده ازمنابع مورد نياز محدوديت دارند.
مدير پروژه علاوه بر احساس مسئوليت علاقه و توجه به اجراي پروژه در چارچوب برنامه زماني و بودجه از پيش تعيين شده، بايد منابع اجراي پروژه خود را تراز(Level) نمايد.
روشهاي متعددي براي برنامه ريزي، تخصيص و تراز کردن منابع ابداع شده اند
منابع چيستند؟ (Resources)
تاکنون کوشش خود را صرف بهينه نمودن زمان(Time) نموديم که بي ترديد در راس ساير منابع قرار دارد. حال به استفاده بهينه از ساير منابع، يعني نيروي انساني(Man) ، تجهيزات و ماشين آلات(Machine) مصالح و مواد اوليه(Material) و پول(Money) خواهيم پرداخت.
نيروي انساني، ماشين آلات و تجهيزات، منابعي هستند که استفاده از آنها در اجراي هر فعاليت، موجب از بين رفتن آنها نميشود. از اين رو آنها را منابع قابل استفاده مجدد (Renewable Resources) مينامند.
حال آنکه مواد اوليه و مصالح، منابع مصرف شدني (Non-Renewable Resources) هستند.
برنامه ريزي تخصيص منابع محدود (RCPSP)
(Resource – Constrained Project Scheduling Problem)
جزو معروفترين مسائل برنامه ريزي پروژه محسوب مي شود که از دهه 1950 تاکنون ذهن متخصصين را به خود مشغول داشته و هزاران تز دکترا و فوق ليسانس در اين زمينه ارائه شده است.
در اين حالت فرض بر اين است از هر نوع منبع تعداد محدودي در دسترس باشد و بخواهيم پروژه را با همين تعداد منابع انجام دهيم.
حال اين سؤال مطرح است که زمان شروع فعاليتها با در نظر گرفتن محدوديت منابع و روابط وابستگي بين فعاليتها چگونه باشد تا پروژه با حداقل تأخير ممکن نسبت به زمان اتمام محاسبه شده، به اتمام برسد.
مثلاً فرض کنيد تعداد کارگران مورد نياز يک پروژه 5 نفر ولي تعداد کارگر موجود محدود به 4 نفر باشد (R=4) يعني محدوديتي از نظر تعداد منابع در دسترس وجود داشته باشد در اينصورت تنها راه براي برخورد با محدوديت منابع، جابجائي يا شيفت دادن برخي فعاليتها به سمت راست است. اين کار ممکن است باعث طولاني شدن زمان پروژه گردد. بنابراين به روشي نيازمنديم که به کمک آن فعاليتها را طوري برنامه ريزي کنيم که:
اولاً پروژه با حداقل تأخير غيرمجاز (نسبت به En) به اتمام برسد.
ثانياً پروژه با تعداد R=4 کارگر قابل انجام باشد.
در مقايسه با مدل سازي برنامه ريزي رياضي، اولي هدف و دومي محدوديت است.
الگوريتم تخصيص منابع محدود
در اين الگوريتم براي اجراي فعاليتها به ترتيب و در مرحله اول، کمترين زمان شناوري و در مرحله دوم کمترين زمان براي اجراي فعاليتها مد نظر قرار ميگيرد.
لازم به ذکر است، در عمل به جاي کاربرد شناوري، از عامل زماني «ديرترين زمان شروع فعاليت» (LS)استفاده مي شود.
ديرترين زمان شروع در اين الگوريتم همان نتيجه را بدست مي دهد که عامل زمان شناوري بدست خواهد داد.
مقدار شناوري جمعي يک فعاليت عبارت از تفاضل مقادير ديرترين و زودترين تاريخهاي شروع فعاليت مي باشد. حال در يک مقطع زماني معين T که دو فعاليت هر دو قابل شروع شدن هستند، زودترين تاريخ شروع براي هر دوي آنها همان عدد T خواهد بود. بنابراين هرکدام که LSبزرگتري داشته باشد، شناوري جمعي بيشتري خواهد داشت.
پيش فرضهاي الگوريتم تخصيص منابع محدود
1- پروژه مورد نظر بايد به وسيله يک شبکه CPM معرفي شده باشد.
2- مقادير حداکثر منابع قابل دسترسي در مقاطع مختلف زمان اجراي پروژه بايد مشخص باشند.
3- مقدار منبع لازم براي هر فعاليت بايد معين و در طول زمان اجراي فعاليت، ثابت باشد.
4- انقطاع در امور اجراي فعاليتها مجاز نيست و بايد تا تکميل فعاليت بطور مداوم ادامه داشته باشد.
شرح الگوريتم
قدم اول : با انجام محاسبات پيشروي و بازگشتي، زودترين و ديرترين تاريخهاي وقوع رويدادهاي شبکه، و در نتيجه، زودترين تاريخهاي شروع فعاليتها را محاسبه مي کنيم. (محاسبه ESو LS) در اين محاسبات تاريخ وقوع رويداد آغازين را برابر با عدد يک در نظر مي گيريم.
قدم دوم : مجموعه فعاليتهاي واجد شرايط يا EAS (Eligible Activity Set) (T=1) را مشخص مي کنيم. اين مجموعه شامل فعاليتهائي است که برنامه ريزي نشده اند، ولي فعاليتهاي پيش نياز آنها برنامه ريزي شده اند.
قدم سوم: از مجموعه فعاليتهاي واجد شرايط (EAS) زيرمجموعه فعاليتهاي آماده شـروع و اولويـت بنـدي شده يا OSS (Ordered Scheduling Set)را برمي گزينيم. زير مجموعه OSSشامل فعاليتهائي است که در آنها ES≤T بوده و به ترتيب افزايش ديرترين تاريخ شروع (LS) ترتيب بندي شده باشند.
نکته : در صورت تساوي مقادير LS دو يا چند فعاليت، اين فعاليتها به ترتيب افزايش زمانهاي اجراي (D)ترتيب بندي مي شوند.
قدم چهارم : فعاليتهاي مرتب شده در زيرمجموعه OSS را به ترتيب مورد نظر قرار داده و در صورتيکه براي آنها و براي کل زمان اجراي فعاليت، منابع کافي وجود دارد، آن فعاليتها را براي شروع در تاريخ T برنامه ريزي مي کنيم. هر فعاليتي که برنامه ريزي شد، مجموعه EAS، و ميزان منابع باقيمانده را به هنگام مي کنيم.
قدم پنجم : در صورتيکه همه فعاليتها برنامه ريزي شده اند، متوقف مي شويم. در غير اين صورت به T يک واحد اضافه نموده (T=T+1)و پس از به هنگام نمودن ES براي فعاليتهائي که پيش نياز آنها در قدم چهارم برنامه ريزي شده اند، به قدم دوم برميگرديم.
مسئله تخصيص منابع تجديد ناپذير(مصرفي)
منابع مورد استفاده در پروژه ها ممکنست حالت مصرفي داشته، و در نتيجه مصرف، از موجودي کاسته ميشود. مواد ومصالح که در کار اجراء پروژه ها مصرف ميشوند چنين حالتي را دارند.
لذا محدوديت آنها بر اساس دوره هاي زماني نبوده، بلکه روي مصرف کل ميباشد.
تسطيح منابع(Resource Leveling)
در اين حالت فرض بر اين است مقدار کافي از منابع مورد نياز موجود است اما هدف از تعيين برنامه در چنين حالتي به حداقل رساندن هزينه هاي ناشي از نوسانات سطوح منابع مختلف است. بطوريکه تاخير غير مجازي در هيچ يک از فعاليتهاي پروژه پيش نيايد، منظور از نوسانات در نيروي انساني استخدام و اخراج و در مورد ماشين آلات نصب و راه اندازي ميباشد.
الگوريتم برگس(Burgess) براي تسطيح منابع
روش برگس براي برنامه ريزي پروژه ها در شرايط عدم محدوديت در سطح منابع و وجود محدوديت در تاريخ اجراء پروژه،ميباشد.
اين الگوريتم سعي دارد که ميزان نوسان در سطح منابع مورد نياز را به حداقل برساند.
برای اینکه یک مدیر پروژه موفق باشید، باید مانند یک عقاب تیزبین پروژه تان را زیر نظر داشته باشید. این بدان معنی است که همه جنبه های پروژه را پیگیری کرده تا مطمئن شوید که پروژه را به موقع تحویل خواهید داد.
چگونه پروژه هایتان را پیگیری کنید؟
یک چالش سخت وجود دارد: دست و پنجه نرم کردن با افراد، تجهیزات، زمان، پول و مصالح برای اینکه پروژه را به موقع به اتمام برسانید. برای اینکه در این کار موفق شوید باید همیشه یک چشمتان به 5 حوزه کلیدی پروژه تان باشد:
1- زمان و هزینه
اگر می خواهید پروژه به موقع تمام شود یک ساعت در هفته را برای این کار کنار بگذارید. فعالیت هایی که با تأخیر انجام می شوند را شناسایی کرده و مشخص کنید آیا آنها زمان کل پروژه را به تعویق می اندازند یا خیر. سپس به دنبال راه حل هایی باشید که می توانید زمان را ذخیره کنید. مانند انجام سریعتر فعالیت ها، به تعویق انداختن فعالیت های غیربحرانی و کم کردن محدوده پروژه با اجازه کارفرما.
شما همچنین باید هزینه کل پروژه در هر لحظه را در نظر داشته و با بودجه اصلی پروژه مقایسه کنید. راه های کاهش هزینه ها مانند استفاده از منابع ارزانتر، کاهش محدوده پروژه و یا افزایش کارکرد افراد را مشخص کنید.
2- تخصیص منابع
شما باید به طور مداوم درصد زمانی که افرادتان مشغول انجام فعالیت ها هستند را کنترل کنید. اگر شما کسی را دارید که 50 درصد زمانش را مشغول بوده و به دیگری 150 درصد زمان در اختیارش، کار محول کرده اید، به طور بهینه مدیریت نمی کنید. به جای آن، حجم کار را به صورت منصفانه به طوری که هر فرد 80 تا 100 درصد زمان در اختیارش کار داشته باشد، بین افراد تقسیم کنید. اگر قصد دارید به منابع بیشتر از ظرفیتشان کار دهید، این کار را فقط برای مدت کوتاهی از زمان انجام دهید تا از تحلیل رفتن منابع جلوگیری کنید.
همان طور که منابع را به کارها تخصیص می دهید، یک چشمتان به سطح کلی منابع باشد. ممکن است همه افراد دارای فعالیت های کافی نباشد و لازم باشد شما یک یا چند نفر را اخراج کنید. از طرفی ممکن است همه افراد بیشتر از ظرفیتشان دارای فعالیت باشند که در این صورت باید در اولین فرصت نیروی جدید استخدام نمایید.
3- پیشرفت و کارکرد
شما همچنین باید پیشرفت و کارکرد تیم را پیگیری نمایید. پیشرفت یعنی درصد فعالیت هایی که تا به امروز تکمیل شده اند. کارکرد یعنی تعداد فعالیت هایی که به موقع به پایان رسیده اند. شما باید این آیتم ها را پیگیری کرده تا مطمئن شوید مطابق برنامه پیشرفت می کنید و تیم شما با کارکرد مناسب فعالیت هایی که به آنها سپرده شده است را به پایان می رسانند.
4- ریسک، تغییرات و مشکلات
همه پروژه ها در طول اجرا با ریسک ها، تغییرات و مشکلاتی مواجه هستند. معمولاً پیشگیری از وقوع مسائل فوق غیرممکن است، اما ترفند این است که در اولین فرصت بعد از وقوع، آنها را حل کنید. در چرخه حیات پروژه، شما باید با دقت مواظب ریسک ها، تغییرات و مشکلات باشید. برای هر موردی که به وجود می آید یک تاریخ هدف تعیین کرده و تا زمان حل مشکل آنها را دنبال کنید.
5- سلامت پروژه
علاوه بر اینکه پروژه را در سطح بسیار دقیق دنبال می کنید، شما باید کنار ایستاده و پروژه را به طور کلی و از بالا نیز نگاه کنید. شما باید یک تصویر واضح از وضعیت کلی پروژه داشته باشید. شما تا کنون بیشتر کارها از قبیل ارزیابی زمان، هزینه، منابع، پیشرفت و کارکرد پروژه را انجام داده اید. همچنین با گرفتن یک تصویر کلی و خلاصه شده از وضعیت پروژه در هر هفته پروژه را به سمت موفقیت هدایت کنید.
جلسه 10:
گزارش امکانسنجی پروژه شامل پنج بخش است که عبارتند از:
1- اطلاعات کلی پروژه
2- توجیه اقتصادی پروژه
3- توجیه فنی پروژه
4- توجیه مالی پروژه
5- تحلیل ریسک پروژه.
2-اطلاعات کلی پروژه
در این بخش اطلاعاتی راجع به زمین اجرای پروژه شامل مشخصات زمین و سند مالکیت آن، وضعیت بافت اجتماعی و کاربرِیهای مجاور، و ویژگیهای جغرافیایی و طبیعی زمین و مناطق اطراف آن ارائه میشود. علاوه بر این اطلاعات مربوط به پروژه ساختمانی شامل مشخصات پروانه ساختمانی، نقشههای پروژه و مشخصات فنی پروژه در این بخش درج میشود
1-2- اطلاعات زمین پروژه
در این بخش اطلاعات زیر در خصوص زمین محل اجرای پروژه درج میگردد:
1-1-2- مشخصات زمین پروژه: شامل نشانی زمین، حدود جغرافیایی زمین، شماره پلاک ثبتی، مساحت زمین پس از اصلاحات، شکل هندسی زمین، مشخصات بنای موجود بر روی زمین، و دسترسیهای زمین. در ضمن باید تصاویری از چهارطرف زمین، فیلم دیجیتالی از زمین که ابعاد آن را مشخص نماید و تصاویر هوایی از زمین به گونهای که موقعیت جغرافیایی زمین را در شهر و منطقه نشان دهد، در پیوست گزارش امکانسنجی پروژه ارائه شود. تصاویر باید شمارهگذاری شده و توضیحات کافی راجع به موضوع تصویر، زیر هر تصویر درج شود. همچنین زیرنویس فیلم باید موضوع تصاویر فیلم را به حد کافی توضیح دهد.
2-1-2- مشخصات سند مالکیت زمین: شامل تعداد اسناد مالکیت زمین و در مورد هر سند مالکیت زمین، وضعیت مشاع یا مفروز بودن، مشخصات مالک یا مالکان براساس سند مالکیت، و سابقه مالکیت زمین.
3-1-2- ویژگیهای طبیعی زمین: شامل کلیه ویژگیهای طبیعی زمین نظیر شیب زمین، سطح آبهای زیرزمینی، مکانیک خاک، گسلها، و زلزلهخیزی که در ساخت ساختمان، مخصوصاً طبقات زیرزمین و قیمت زمین مؤثر است.
4-1-2- کاربریها و نوع بافت مجاور زمین: شامل وضعیت کاربریها و بافت اجتماعی، اقتصادی، طبیعی و ساخت و سازهای انجام گرفته و طرحهای در دست اجرا در مناطق اطراف زمین که در قیمت زمین و تصمیمگیری سرمایهگذاران مؤثر است.
5-1-2- سایر اطلاعات مرتبط با زمین پروژه: سایر اطلاعاتی که بر قیمت زمین پروژه و تصمیم سرمایهگذاران مؤثر است، در این قسمت گزارش میشود.
2-2- مشخصات پروژه ساختمانی:
در این بخش، مشخصات پروژه ساختمانی موردنظر به شرح سرفصلهای آتی درج میشود.
1-2-2- نوع کاربری پروژه:
2-2-2- مشخصات پروانه ساختمان: شامل مساحت هرکاربری، سطح اشغال، تعداد واحدها، تعداد طبقات، ضریب تراکم، زیربنای کل (ناخالص)، زیربنای مفید (خالص)
3-2-2- نقشههای پروژه:
4-2-2- مشخصات فنی پروژه: شامل اطلاعات معماری، مشخصات دیوارها، نازککاری و نما، مشخصات سازهای، مشخصات تأسیسات مکانیکی و تأسیسات برقی که قرار است در پروژه نصب شوند.
5-2-2- ضوابط خاص مربوط به پروژه: توضیح اینکه در اجرای پروژه باید چه ضوابط خاصی رعایت گردد و چه مجوزهایی اخذ شود.
3-توجیه اقتصادی این بخش به دو قسمت پیشبینی بازار نهادههای پروژه، و پیشبینی بازار ساختمان پروژه به شرح زیر تقسیم میشود.
1-3- پیشبینی بازار نهادههای پروژه:
منظور از نهادههای پروژه، کلیه مصالح ساختمانی، تجهیزات، تأسیسات و خدماتی است که در اجرای پروژه به کار میرود یا دریافت میگردد. در این قسمت هدف آن است که وضعیت بازار نهادههای مورد نیاز برای اجرای پروژه بررسی و در نهایت با بررسی عرضه و تقاضای این نهادهها، قیمت آنها در زمان مورد نیاز برای اجرای پروژه برآورد گردد. برای این منظور بررسیهای زیر در مورد هر یک از نهادههای عمده مورد نیاز پروژه صورت میپذیرد:
1-1-3- بررسی روابط بینالمللی و پیشبینی روند آن و ارزیابی تأثیرات آن بر عرضه و تقاضای نهاده موردنظر.
2-1-3- بررسی اثر مؤلفههای سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی و بینالمللی مؤثر بر عرضه و تقاضای نهاده مورد نظر.
3-1-3- بررسی اثر سیاستهای کلان اقتصادی دولت بر عرضه و تقاضای نهاده موردنظر.
4-1-3- برسی روند متغیرهای کلان اقتصادی و اثر آن بر عرضه و تقاضای نهاده موردنظر.
5-1-3- بررسی الگوهای شاخصهای جمعیتی و تأثیر آن بر عرضه و تقاضای نهاده موردنظر.
6-1-3- بررسی تأثیر پیشرفتهای تکنولوژی بر قیمت تمام شده تولید و عرضه و تقاضای نهاده مورد نظر.
7-1-3- بررسی وضعیت عرضهکنندگان نهاده موردنظر، و وضعیت بازار عرضه آن از قبیل انحصاری، شبه انحصاری یا رقابتی بودن و پیشبینی توان عرضه و وضعیت رقابتی بازار در طول اجرای پروژه.
8-1-3- بررسی تقاضا کنندگان نهاده موردنظر و وضعیت بازار تقاضای آن از قبیل انحصاری، شبه انحصاری یا رقابتی بودن و پیشبینی میزان تقاضا و وضعیت رقابتی بازار در طول اجرای پروژه.
9-1-3- جمعبندی بررسیهای فوق و پیشبینی قیمت نهاده موردنظر در زمان مورد نیاز برای اجرای پروژه.
2-3- پیشبینی بازار ساختمان پروژه:
هدف از این قسمت آن است که خریداران بالقوه ساختمان پروژه شناسایی شده و باتوجه به بررسیهای کلان و خرد، میزان تقاضا برای خرید ساختمان پروژه و قیمت فروش واحدهای مختلف آن در زمان اتمام پروژه پیشبینی گردد. برای این منظور بررسیهای زیر صورت میپذیرد.
1-2-3- بررسی وضعیت اجتماعی، بافت جمعیتی، وضعیت اقتصادی، و ترکیب درآمد ساکنان و شاغلان در منطقه اجرای پروژه و اثرات آن بر عرضه و تقاضای ساختمان مشابه ساختمان پروژه در منطقه مذکور.
2-2-3- توضیح موارد استفاده ساختمان پروژه و توصیف خصوصیات خریداران بالقوه آن.
3-2-3- برآورد و پیشبینی توان خرید و سلایق خریداران بالقوه در زمان اتمام پروژه.
4-2-3- بررسی طرحهای زیربنایی در حال اجرا یا برنامهریزی شده در منطقه اجرای پروژه و اثرات آن بر عرضه و تقاضای ساختمان مشابه ساختمان پروژه در منطقه مذکور.
5-2-3- بررسی سیاستهای ترافیکی شهر، سیاستهای فرهنگی شهرداری و سازمان زیباسازی و سایر نهادهای مرتبط و تحلیل اثرات آن بر عرضه و تقاضای ساختمان مشابه ساختمان پروژه.
6-2-3- بررسی الگوهای مهاجرت و توسعه منطقهای به خصوص در منطقهای که پروژه در آن اجرا میشود و پیشبینی اثرات آن بر تقاضای ساختمان پروژه.
7-2-3- بررسی الگوهای شاخصهای جمعیتی و پیشبینی اثرات آن بر عرضه و تقاضای ساختمان پروژه.
8-2-3- بررسی سیاستهای حمایتی دولت از بخش ساختمانی و پیشبینی اثرات آن بر عرضه و تقاضای ساختمان از نوع ساختمان پروژه.
9-2-3- بررسی سیاستهای اقتصادی دولت که بر اقتصاد ساختمان مؤثر است.
10-2-3- بررسی روابط بینالمللی مؤثر بر عرضه و تقاضای ساختمان پروژه.
11-2-3- بررسی روند گذشته متغیرهای کلان اقتصادی مؤثر بر عرضه و تقاضای ساختمانهای از نوع ساختمان پروژه و پیشبینی روند آتی این متغیرها و تحلیل اثرات آن بر عرضه و تقاضای ساختمان پروژه در موقع اتمام پروژه.
12-2-3- بررسی مؤلفهای فرهنگی مؤثر بر تقاضای ساختمانهای از نوع ساختمان پروژه و پیشبینی روند آتی آن.
13-2-3- بررسی پیشرفتهای تکنولوژی در تولید ساختمان و پیشبینی اثرات آن بر تولید و بهای تمام شده ساختمان.
14-2-3- بررسی وضعیت بازار عرضه و تقاضای ساختمانهای مشابه ساختمان پروژه از نظر اینکه این بازار انحصاری، شبه انحصاری، یا رقابتی است و پیشبینی وضعیت آن در زمان اتمام پروژه.
15-2-3- جمعبندی بررسیهای فوق و پیشبینی قیمت فروش ساختمان پروژه در پایان اجرای آن.
4-توجیه فنی
در این بخش تكنولوژی مورد استفاده در اجرای پروژه تشریح شده و امكان اجرای آن توجیه میشود. سپس مراحل اجرای پروژه و هزینههای اجرای هر مرحله، پیشبینی میگردد. این بخش به چهار قسمت به شرح زیر تقسیم میشود:
1-4- تكنولوژی ساخت:
در این قسمت تكنولوژی انتخاب شده برای اجرای ساختمان پروژه در قالب سرفصلهای زیر، تشریح میشود:
1-1-4- تشریح تكنولوژی منتخب برای اجرای پروژه.
2-1-4- تشریح مشخصات مصالح مورد نیاز برای اجرای پروژه با توجه به تكنولوژی منتخب.
3-1-4- تشریح ماشینآلات و تجهیزات مورد نیاز برای اجرای پروژه با توجه به تكنولوژی ساخت.
4-1-4- تشریح ویژگیهای نیروی انسانی مورد نیاز برای بكارگیری تكنولوژی منتخب در اجرای پروژه.
در ضمن در صورتیكه بكارگیری فنآوری و مصالح ویژه، نیازمند تأیید مركز تحقیقات ساختمان و مسكن باشد، لازم است تأییدیه مذكور اخذ شده و به گزارش امكانسنجی ضمیمه گردد.
2-4- امكان بكارگیری تكنولوژی ساخت:
در این قسمت امكان اجرای ساختمان پروژه براساس تكنولوژی منتخب، توجیه میشود. این توجیه شامل موارد زیر است:
1-2-4- چگونگی تأمین نیروی انسانی متخصص مورد نیاز كه توانایی اجرای ساختمان پروژه را با به كارگیری تكنولوژی ساخت منتخب، داشته باشد.
2-2-4- چگونگی تأمین مصالح مورد نیاز برای اجرای ساختمان پروژه با توجه به تكنولوژی منتخب.
3-2-4- چگونگی تأمین تجهیزات و ماشینآلات مورد نیاز برای اجرای ساختمان پروژه با توجه به تكنولوژی منتخب.
3-4- مراحل اجراز پروژه:
مراحل اجرای پروژه در یك نرمافزار قابل قبول و معتبر كنترل پروژه، پیادهسازی شده و خروجی آن در این قسمت درج میشود. فایل مربوطه نیز به گزارش امكانسنجی پروژه ضمیمه میگردد. در تعیین مراحل پروژه موارد زیر لازمالرعایه است:
1-3-4- تفصیل مراحل باید به اندازه كافی باشد به طوریكه اجرای هر مرحله نباید بیش از یك درصد به پیشرفت فیزیكی پروژه اضافه كند.
2-3-4- مراحل به صورت منطقی دستهبندی و سطحبندی شده باشند، به طوریكه حداقل سه سطح وجود داشته و بالاترین سطح، از حداقل 5 و حداكثر 20 مرحله كلی تشكیل شده باشد.
3-3-4- تاریخ شروع و خاتمه هرمرحله، زمان اجرای هر مرحله و مسئول اجرای آن (از بین اركان صندوق) مشخص باشد.
4-3-4- درصدی كه اجرای هر مرحله از اجرای پروژه به درصد پیشرفت كار پروژه اضافه میكند، به طور دقیق محاسبه و ارائه شده باشد.
5-3-4- مراحلی كه تا تاریخ تهیهگزارش امكانسنجی، انجام شدهاند، مشخص شده باشند.
6-3-4- پیشنیازهای اجرای هر مرحله معین باشند.
لازم به توضیح است كه مراحل پیشبینی شده برای اجرای پروژه در این قسمت، مورد توافق اركان صندوق بوده و مدیر ساخت متعهد است كه پروژه را براساس این برنامه اجرا نماید.
4-4- هزینههای اجرای پروژه:
در این قسمت، برآوردی از هزینه اجرای هریك از مراحل پروژه ارایه میگردد. این هزینهها با توجه به مطالعات اقتصادی انجام گرفته در بخش قبل پیشبینی میشوند. این هزینهها مورد توافق اركان صندوق بوده و مدیر ساخت متعهد است كه پروژه را به مبلغ پیشبینی شده در این قسمت، اجرا نماید. هزینههای اجرای هر مرحله به تفكیك زیر برآورد میشوند:
هزینه دستمزد اجرای هر مرحله با ذكر هزینههای تحقق یافته، مبالغ پرداخت شده بابت هزینههای تحقق یافته، و مبالغ پیشپرداخت شده
هزینه مصالح و تجهیزات مورد استفاده در هر مرحله با ذكر هزینههای تحقق یافته، مبالغ پرداخت شده بابت هزینههای تحققیافته و مبالغ پیشپرداخت شده
سایر هزینههای اجرای هر مرحله، با ذكر هزینههای تحققیافته، مبالغ پرداخت شده بابت هزینههای تحقق یافته و مبالغ پیشپرداخت شده.
تفصیل هزینههای فوق به طور جداگانه تهیه شده و به گزارش امكانسنجی پروژه ضمیمه میشود. جریانات نقدی خروجی براساس هزینههای پیشبینی شده در این قسمت، برآورد میشوند. در ضمن درصدی كه پرداخت هزینههای هرمرحله به درصد پیشرفت مالی پروژه اضافه میكند، به طور دقیق محاسبه و در این قسمت گزارش میشود.
در این قسمت همچنین هزینههای اجرای پروژه براساس فهرست بهای مصوب شورای عالی فنی نیز محاسبه شده و با هزینههای اجرای برآورد شده شرح فوق مقایسه میگردد.
5-توجیه مالی
در این بخش، جریانات نقدی خروجی پروژه به صورت ماهیانه برآورد شده و گزارش میشود. سپس جریانات نقدی ورودی پروژه از محل انتشار واحدهای سرمایهگذاری صندوق، پیشفروش واحدهای ساختمانی، اخذ تسهیلات بانكی و غیره پیشبینی شده و خالص جریانات نقدی برآورد میگردد. نرخ بازدهی داخلی برای سرمایهگذاران صندوق و سایر اشخاص تأمینكننده منابع مالی پروژه محاسبه و در ادامه این بخش گزارش میگردد.
1-5- برآورد جریانات نقدی خروجی:
جریانات نقدی خروجی برای اجرای پروژه، براساس هزینههای پیشبینی شده در بخش قبل، و زمانبندی آنها نیز براساس مراحل اجرای پیشبینی شده، تعیین شده و جریانات نقدی خروجی به صورت ماهیانه گزارش میشوند.
2-5- جریانات نقدی ورودی پروژه:
جریانات نقدی پروژه به شرح زیر برآورد میشوند:
1-2-5- فروش واحدهای سرمایهگذاری صندوق: مبالغ حاصل از فروش واحدهای سرمایهگذاری و زمانبندی آن تعیین و در این قسمت گزارش میشوند. فاصله بین دو انتشار عمومی واحدهای سرمایهگذاری صندوق نباید كمتر از سه ماه باشد.
2-2-5- پیشفروش واحدهای ساختمانی: مبالغ حاصل از پیشفروش واحدهای ساختمانی قبل از اتمام پروژه، تعیین و در این قسمت گزارش میشوند. برای این منظور باید شرایط پیشفروش، مبالغی كه به عنوان پیشدریافت و قسط از پیشخریداران دریافت میشود و زمانبندی وصول این مبالغ تعیین و تشریح شود.
3-2-5- فروش واحدهای ساختمانی: مبالغ حاصل از فروش واحدهای ساختمانی در پایان اتمام پروژه و همچنین مبالغ حاصل از واگذاری مطالبات و سایر داراییهای صندوق در فرآیند تصفیه صندوق و زمانبندی وصول این مبالغ،در این قسمت پیشبینی میشود. پیشبینی قیمتهای فروش، براساس مطالعات اقتصادی صورتگرفته در بخش توجیه اقتصادی گزارش امكان سنجی پروژه، صورت میپذیرد.
4-2-5- تسهیلات بانكی: مبالغ حاصل از اخذ تهسیلات بانكی در این قسمت برآورد شده و مبالغ پرداختی بابت اقساط این تسهیلات نیز تعیین میشود. آن بخش از اقساط كه پرداخت آنها در اثر انتقال مانده تسهیلات بانكی به خریدار، به عهده خریدار خواهد بود، در جریان نقدی مربوط به صندوق گزارش نمیگردد.
5-2-5- سایر جریانات ورودی نقدی: در صورتیكه منابع مالی لازم برای اجرای پروژه از محلهای دیگری تأمین میشود، جریانات نقدی مربوطه به طور جداگانه گزارش گردد.
3-5- خالص جریانات نقدی:
با توجه به پیشبینی جریانات ورودی و خروجی نقدی در قسمتهای قبل، خالص جریانات نقدی حداقل به صورت ماهیانه پیشبینی میشود. ماندهوجوه نقد در پایان هرماه باید مثبت باشد.
4-5- محاسبه نرخ بازدهی داخلی برای سرمایهگذاران صندوق:
با توجه به جریانات نقدی پیشبینی شده در قسمت قبل، نرخ بازدهی داخلی پروژه به صورت سالانه برای سرمایهگذاران صندوق تعیین میگردد. نرخ بازدهی داخلی پروژه برای سرمایهگذاران صندوق عبارتست از نرخ تنزیلی است كه ارزش فعلی خالص جریانات نقدی پروژه براساس آن، برابر صفر میشود. به دلیل اینكه جریانات نقدی برای دورههایی كوتاهتر از یك سال برآورد شدهاند، لذا نرخ تنزیل فوق باید تبدیل به سال شده و به عنوان بازدهی داخلی سالانه پروژه گزارش گردد. برای تبدیل به سال كردن نرخ دورههای كوتاهتر از یكسال، از فرمول زیر استفاده میشود:
كه در آن:
Rt: بازدهی صندوق در دوره موردنظر است كه قصد تبدیل آن به بازدهی سالانه وجود دارد.
RA: بازدهی تبدیل به سال شده صندوق است كه از تبدیل بازدهی صندوق در دوره مورد نظر به بازدهی سالانه به دست میآید.
T: تعداد روز در دوره مورد نظر است.
اعداد به دست آمده از فرمول فوق تا دو رقم اعشار گرد میشوند.
برای مثال در صورتی كه بازدهی صندوق در یك دوره 90 روزه برابر 8 درصد باشد، بازدهی تبدیل به سال شده صندوق برای دوره مورد نظر، با استفاده از فرمول فوق برابر است با:
5-5- نرخ بازدهی داخلی برای سایر تأمینكنندگان منابع مالی:
در این قسمت، جریانات نقدی ورودی و خروجی سایر تأمینكنندگان منابع مالی پروژه نشان داده شده و نرخ بازدهی داخلی سالانه آنها محاسبه شده و گزارش میگردد. این محاسبات برای سایر تأمینكنندگان منابع مالی پروژه اعم از پیشخریداران و اعطاءكنندگان تسهیلات جداگانه انجام و گزارش میشود.
6-تحلیل ریسك
در این بخش كلیه اتفاقاتی كه ممكن است به وقوع پیوندد و براجرای پروژه مؤثر باشد به عنوان ریسك پروژه، احصاء میگردند. در ضمن با توجه به ریسكهای احصاء شده، خوشبینانهترین و بدبینانهترین نرخ بازدهی داخلی محاسبه و گزارش میشود.
1-6- انواع ریسك فرا روی اجرای پروژه:
هر اتفاقی كه احتمال وقوع داشته باشد و بر پروژه ساختمانی در موارد زیر مؤثر باشد، باید به عنوان ریسك پروژه شناسایی شده و در این قسمت گزارش شوند:
1-1-6- اتفاقاتی كه بر زمان پیشبینی شده برای اجرای پروژه مؤثر است.
2-1-6- اتفاقاتی كه ممكن است باعث شوند كه درآمدهای پروژه یا زمان وصول آنها نسبت به پیشبینیها تغییر یابند.
3-1-6- اتفاقاتی كه ممكن است باعث شوند تا هزینههای اجرای پروژه یا زمان پرداخت آنها نسبت به پیشبینیها تغییر یابند.
2-6- نرخ بازدهی داخلی در بدبینانهترین حالت:
جریانات نقدی پروژه كه در بخش 5 پیشبینی شده به عنوان محتملترین حالت در نظر گرفته میشوند. سپس اثر هریك از ریسكهای احصاء شده در قسمت (1-6) در بدترین حالت ممكن به طور جداگانه، ارزیابی شده و یك جریان نقدی در بدبینانهترین حالت به دست میآید. نرخ بازدهی داخلی این جریان نقدی، به عنوان نرخ بازدهی داخلی پروژه در بدبینانهترین حالت، گزارش میشود. از مفاهیم و فرمولهای مندرج در بخش 5، برای محاسبه نرخ بازدهی داخلی و تبدیل آن به نرخ سالانه، استفاده میشود. برای محاسبه جریانات نقدی پروژه در بدبینانهترین حالت، هزینهها در حداكثر ممكن و زودترین زمان وقوع و درآمدها در حداقل ممكن و دیرترین زمان وصول در نظر گرفته میشوند.
3-6- نرخ بازدهی داخلی در خوشبینانهترین حالت:
مشابه بند 2-6، جریانات نقدی پیشبینی شده در بخش 5، به عنوان محتملترین حالت در نظر گرفته میشوند. سپس اثر هریك از ریسكهای احصاء شده در قسمت(1-6)، در بهترین حالت ممكن به طور جداگانه ارزیابی شده و جریان نقدی پروژه در خوشبینانهترین حالت، به دست میآید. نرخ بازدهی داخلی این جریان نقدی، به عنوان نرخ بازدهی داخلی پروژه در خوشبینانهترین حالت گزارش میشود. از مفاهیم و فرمولهای مندرج در بخش 5، برای محاسبه نرخ بازدهی داخلی و تبدیل آن به نرخ سالانه، استفاده میشود. برای محاسبه جریانات نقدی در خوشبینانهترین حالت، هزینهها در حداقل ممكن و دیرترین زمان پرداخت، و درآمدها در حداكثر ممكن و زودترین زمان وصول، در نظر گرفته میشوند
7-سایر موارد:
در صورتیكه هریك از اطلاعات و پیشبینیهای مندرج در گزارش امكانسنجی پروژه، زمانبندی اجرای مراحل، هزینههای اجرای هر مرحله و درآمدهای پروژه تغییر یابد، لازم است این گزارش براساس تشریفات مندرج در اساسنامه صندوق، به هنگام گردد. در ضمن با توجه به پیشرفت پروژه، لازم است گزارش پیشرفت كار براساس مراحل پیشبینی شده در گزارش امكانسنجی پروژه، تهیه شده و با زمان و هزینههای پیشبینی شده در این گزارش برای اجرای هرمرحله، مقایسه و به همراه انحرافات گزارش گردد.
جلسه 11:
كنترلهاي مرسوم در كنترل پروژه
1-كنترل زماني پروژه
2-كنترل پيشرفت پروژه
3-كنترل هزينه پروژه
4-كنترل كيفيت پروژه
كنترل زماني پروژه
كنترل زماني پروژه فرآيندي است كه در هنگام اجراي پروژه بررسي ميكند آيا باتوجه به شرايط موجود، پروژه در زمان مقرر(برنامه اوليه) به اتمام خواهد رسيد؟
پس از بكارگيري تكنيكهاي كنترل زماني پروژه، علاوه بر پاسخ به سئوال فوق، ميتوان به سئوالات زير نيز پاسخ داد:
ميزان تاخير (و يا جلوافتادگي) پروژه در شرايط كنوني چقدر ميباشد؟
در صورتيكه پروژه دچار تاخير شده، تاخير مذكور از چه فعاليتهايي ريشه گرفته و علل آن چيست؟
برنامه زمانبندي جديد پروژه در شرايط جديد چيست؟ (زمانبندي بهنگام)
مسير بحراني جديد پروژه كدام است و شناوري فعاليتها به چه مقداري تغيير يافته؟
آیا فعالیت شروع شده است یا خیر؟ در صورتی که شروع شده، تاریخ وا قعی شروع فعا لیت چیست؟
آیا فعالیت به اتمام رسیده است؟ در صورتی که به اتمام رسیده، تاریخ واقعی پايان فعالیت چیست؟
در صورتی که فعاليتي شروع شده و به اتمام نرسیده، چهمدت از اجرای آن باقی مانده هست؟
كنترل پيشرفت پروژه
كنترل پیشرفت پروژه فرآيندي است كه در هنگام اجراي پروژه بررسي ميكند آيا حجم كار انجام شده در پروژه (تا مقطع بررسي)با برنامه زمانبندي هماهنگي دارد ياخير؟ درصد پيشرفت بعنوان شاخص
اصلي كنترل اين مقوله استفاده ميشود؟
معرفی نرم افزارهای مدیریت و کنترل پروژه
نرم افزارهای مدیریت و کنترل پروژه و ویژگی های آنها:
نرم افزار PMA
PMA علائم اختصاری عبارت Pert Master Advanced است.
تعدادپروژه های قابل بازیابی به طور همزمان در این نرم افزار یکی است.
حد اکثر تعداد فعالیت های هر پروژه 700 فعالیت است.
تاریخ های تقویمی دارد.
نمودار شبکه رسم می کند.
نمودار گانت رسم می کند.
قابلیت گزارش هزینه دارد.
قابلیت تخصیص منابع دارد.
قابلیت تسطیح منابع دارد
نرم افزار MSP
MSP: علائم اختصاری عبارت Microsoft Project است.
نرم افزار MSP محصول شركت مايكرو سافت است كه براي كنترل و مديريت و زمانبندي پروژه ها به كار مي رود.
اين نرم افزار؛ مديريت تمام مراحل يك پروژه از برنامهريزي تا تكميل و انتقال گزارشهاي نهايي را در بر مي گيرد.
نرم افزار MSP ابزاري ارزشمند براي سازماندهي طرح ها، زمان بندي كارها، اختصاص منابع و هزينه كارها، تنظيم طرح براي برآورد كردن محدوديت ها و آماده كردن گزارش ها براي انتقال طرح نهايي به همه كساني كه بايد طرح مورد نظر را اجرا كنند است.
تعداد پروژه های قابل بازیابی در این نرم افزار 20 است.
حد اکثر سطوح زیر پروژه در این نرم افزار 10 است.
حداکثر تعدادفعالیت های هر پروزه 9999 فعالیت است.
حد اکثر تعدادمنابع هر پروژه 9999 است.
تاریخ های تقویمی دارد.
امکان چاپ تقویم کامل پروژه وجود دارد.
قابلیت رسم نمودار شبکه را دارد.
قابلیت رسم نمودار گانت را دارد.
قابلیت ارائه شبکه های دارای زمان احتمالی را دارد.
قابلیت گزارش هزینه دارد.
قابلیت تخصیص منابع دارد.
قابلیت به هنگام سازی با استفاده از سیستم کمکی را دارد.
امکان پی گیری پروژه بر مبنای کار انجام شده وجود دارد.
قابلیت برنامه سازی دارد.
پشتیبانی نرم افزار EXCEL را دارد.
پشتیبانی پست الکترونیکی را دارد.
می توان از کلمه عبور برا ی حفاظت از دسترسی استفاده نمود.
بعد از آغاز پروژه براي كارهاي در دست اقدام، به شرح زير ميتوان از این نرم افزار بهره جست:
• كنترل عملكرد واقعي
• برنامهريزي روي جدول زماني پروژه
• اصلاح طرح براي روبرويي با احتمالات
• ارايه گزارش، در نتيجه مطلوب
در بیانی دیگر MSP یک وسیله مدیریت پروژه های طولانی است که می تواند مورد کاربرد معلمان، دانش آموزان، سرپرستان و کارمندان جهت مدیریت زمان و کنترل جریان کار در هر گونه پروژه یا کار باشد.
استفاره از جداول و فهرست پروژه ها می تواند انجام کارهای بزرگ را مدیریت کند و همچنین قابلیت مدیر را در تغییر جدول کاری و زیر پروژه ها افزایش دهد.
در پروژه های ساختمانی، صنعتی، نرم افزاری و در هر نوع پروژه ی دیگر که فعالیت های مختلف در آن به طور منظم انجام می شوند می توان از این نرم افزار برای زمان بندی و کنترل پروژه و برآورد هزینه آن پروژه ها استفاده کرد.
اساس کار بدین صورت است که ابتدا با وارد کردن فعالیت های پروژه در نرم افزار و مشخص کردن ارتباط بین این فعالیت ها، منابع مورد استفاده در پروژه ها را نیز روی فعالیت ها اعمال می کنیم. سپس نرم افزار با توجه به رابطه بین فعالیت ها و منابع، فعالیت ها را طوری زمان بندی می کند که پروژه در کوتاه ترین زمان ممکن به اتمام برسد. همچنین اگر هزینه استفاده از منابع را نیز به نرم افزار بدهیم برآورد کلی هزینه پروژه را نیز خواهیم داشت.
قابل ذکر است که این نرم افزار مشخص می کند که تک تک فعالیت ها در چه زمانی باید شروع شوند و در چه زمانی خاتمه یابند.
به طور کلی به كار بردن و پروسه كردن روزهاي كاري و تعطيل، محاسبه زمان پايان پروژه، محاسبه انواع شناورهاي LF و EF و غیره، امكان استفاده از گذرواژه، پشتيباني از انواع پلاتر و چاپگر، آناليز انواع هزينهها، محاسبه هزينه اضافهكاري، قابليت تعريف حداكثر 9999 فعاليت و منبع با حداكثر 256 كاراكتر، تعريف كردن فعاليت جديد در فضاي پرت و جابهجا كردن آنها، گزارش دادن نمودار ميلهاي منبع در مقياس زمان و رسم نمودارهاي پرت، گرت و گانت در حیطه ی عملکرد این نرم افزار است.
در پروژه هایی که بیش از 9999 فعالیت دارند باید از نرم افزار P3 استفاده کرد اما پروژه های شامل 9999 فعالیت و کمتر را می توان با MSP اداره کرد.
در ایران نرم افزارهای MSP و P3 و همچنین نرم افزار صفحه گسترده Microsoft Excel که یکی از نرم افزارهای مجموعه ی آفیس است نسبت به دیگر نرم افزارها کاربرد بیشتری دارند.
آموختن نرم افزارهای Excel و MSP پیش از نرم افزار P3 توصیه شده است.
Primavera
در بسیاری از زبان های رومی تبار به معنای بهار است . Primavera که راه حلی نرم افزاری برای مدیریت پروژه است توسط شرکت Primavera Systems توسعه داده شد. این شرکت در اکتبر 2008 تحت مالکیت Oracle درآمد. محصول پر سابقه Primavera3 در فرم های گوناگون خود توسط 25% صنایع ساخت سنگین دنیا مورد استفاده قرار می گیرد. نزدیک به 40% از پیمانکاران عمومی با درآمد سالانه 5 الی 10 میلیون دلار از Primavera p3 استفاده می کنند.
در مقایسه، نرم افزار نسخه P6 در مطالعه CFMA 2008 صنعت ساخت ایالات متحده آمریکا شرکت نکرده. تغییرات نسخه P6 نسبت به نسخه P3 مربوط به حرکت از کلیدهای میانبر تحت DOS به آیکون هایی برای کلیک با موس است. این تغییر گرچه باعث بالا رفتن سرعت یادگیری نرم افزار شده اما پس از یادگیری و تسلط بر نرم افزار مشاهده خواهد شد که سرعت کار با این نسخه به مراتب از نسخه پیشین کند تر است. سر انجام در سال 2010 پس از 27 سال، شرکت Oracle فروش P3را متوقف کرد.
از این نرم افزار برای زمان بندی و همین طور کنترل پروژه های مختلف استفاده می شود. در پروژه های ساختمانی، صنعتی، نرم افزاری و در هر نوع پروژه دیگر که فعالیت های مختلف در آن به طور منظم انجام می شوند می توان از این نرم افزار برای زمان بندی و کنترل پروژه و براورد هزینه آن پروژه ها استفاده کرد.
اساس کار بدین صورت است که ابتدا با وارد کردن فعالیت های پروژه در نرم افزار و مشخص کردن ارتباط بین این فعالیت ها، منابع مورد استفاده در پروژه ها را نیز روی فعالیت ها اعمال می کنیم. سپس نرم افزار با توجه به رابطه بین فعالیت ها و منابع، فعالیت ها را طوری زمانبندی می کند که پروژه در کوتاه ترین زمان ممکن به اتمام برسد. همچنین اگر هزینه استفاده از منابع را نیز به نرم افزار بدهیم براورد کلی هزینه پروژه را نیز خواهیم داشت. قابل ذکر است که این نرم افزار مشخص می کند که تک تک فعالیت ها در چه زمانی باید شروع شوند و در چه زمانی خاتمه یابند.
یکی دیگر از سری نرم افزارهای مدیریت و کنترل پروژه مخصوص مهندسین صنایع و گرایش های مدیریت . Pertmaster Project Risk 8.5یکی از قویترین و پرکابردترین نرم افزارهای مدیریت ریسک پروژه نرم افزار می باشد. این نرم افزار با توجه به ویژگی های فراوان و کاربر پسندی بسیار زیادی که داشت در سال گذشته توسط شرکت Primavera خریداری شده و هم اکنون نیز تحت نام Primavera Pertmaster در اختیار علاقه مندان قرار می گیرد.
در این نرم افزار همانند اغلب نرم افزارهای موجود برای مدیریت ریسک پروژه از تکنیک مونت کارلو برای تجزیه و تحلیل ریسک استفاده می شود. در این نرم افزار امکان شبیه سازی انواع عدم قطعیت های موجود در پروژه نظیر عدم قطعیت هزینه- زمان- روزهای کاری- انشعابات احتمالی و غیره وجود دارد
تعداد پروژه های قابل بازیابی به طور همزمان در این نرم افزار نامحدود است.
حداکثر سطوح زیر پروژه در این نرم افزار 30 است.
تعداد فعالیت های هر پروزه نامحدود است.
تعداد منابع هر پروژه نامحدود است.
تاریخ های تقویمی دارد.
امکان چاپ تقویم کامل پروژه را دارد .
قابلیت رسم نمودار شبکه را دارد.
قابلیت رسم نمودار گانت را دارد.
قابلیت گزارش هزینه دارد.
قابلیت تخصیص منابع دارد.
قابلیت تخصیص منابع با تعیین اولویت را دارد.
قابلیت تسطیح منابع دارد.
قابلیت تسطیح منابع بدون تغییر تاریخ پایان را دارد.
توانائی به هنگام سازی با استفاده از سیستم کمکی را دارد.
امکان پیگ یری پروژه بر مبنی کار انجام شده را دارد.
قابلیت برنامه سازی دارد.
قابلیت پشتیبانی نرم افزار excel را دارد.
قابلیت پشتیبانی پست الکتریکی را دارد.
قابلیت دست یابی به پروژه با استفاده از کلمه رمز را دارد. (استفاده از کلمه عبور برای حفظ امنیت)
نرم افزار TLW
TLW علائم اختصاری عبارت Time Line for Windows است.
پروژه های قابل بازیابی به طور همزمان در این نرم افزار نامحدود است.
سطوح زیر پروژه نامحدود است.
تعداد فعالیت های هر پروژه نامحدود است.
تعدا د منابع هر پروژه نامحدود است.
تاریخ های تقویمی دارد.
توانایی رسم نمودار شبکه دارد.
توانایی رسم نمودار گانت دارد.
قابلیت گزارش هزینه دارد.
قابلیت تخصیص منابع دارد.
قابلیت تخصیص منابع با تعیین اولویت را دارد.
قابلیت تسطیح منابع را دارد.
قابلیت تسطیح منابع بدون تغییر تاریخ پایان را دارد.
امکان پی گیری پروژه بر مبنای کار انجام شده را دارد.
قابلیت برنامه سازی دارد.
استفاده از کلمه عبور برای دستیابی به پروژه امکان پذیر است
نرم افزار TL
TL : علائم اختصاری عبارت Time Line است.
تعداد پروژه های قابل بازیابی در این نرم افزار یکی می باشد.
حد اکثر فعالیت های هر پروژه 2000 فعالیت است.
تاریخ های تقویمی دارد.
نمودارشبکه رسم می کند.
نمودار گانت رسم می کند.
قابلیت گزارش هزینه دارد.
قابلیت تخصیص منابع دارد.
قابلیت تسطیح منابع دارد.
قابلیت بهنگام سازی با استفاده از سیستم کمکی دارد.
امکان پی گیری پروژه بر مبنای کار انجام شده را دارد.
نرم افزار CA-SP
CA-SP علائم اختصاری CA- Super Project است.
تعداد پروژه های قابل بازیابی به طور همزمان در این نرم افزار 100 است.
حداکثر سطوح زیر پروژه در این نرم افزار36 است.
حد اکثر تعدادفعالیت ها ی هر پروژه 16000 است.
حد اکثر تعدادمنابع هر پروژه 16000 است.
تاریخ های تقویمی دارد.
امکان چاپ تقویم کامل پروژه را دارد.
قابلیت رسم نمودار شبکه را دارد.
قابلیت رسم نمودار گانت را دارد.
قابلیت ارائه شبکه های دارای زمان احتمالی را دارد.
قابلیت گزارش هزینه را دارد.
قابلیت تخصیص منابع را دارد.
قابلیت تخصیص منابع با اولویت را دارد.
قابلیت تسطیح منابع را دارد.
قابلیت تسطیح منابع بدون تغییر تاریخ پایان را دارد.
قابلیت به هنگام سازی با استفاده از سیستم کمکی را دارد.
امکان پیگیری پروژه بر مبنای کار انجام شده را دارد.
قابلیت برنامه سازی دارد.
قابلیت پشتیبانی نرم افزار EXCEL دارد.
قابلیت دستیابی به پروژه از طریق کلمه رمز را دارد.
نرم افزار HPM
HPM علائم اختصاری عبارت Manager Project Harvard است.
تعداد پروژه های قابل بازیابی به طور همزمان دراین نرم افزار یکی است.
حد اکثر تعداد فعالیت های هر پروژه 350 فعالیت است.
تاریخ های تقویمی دارد.
امکان چاپ تقویم را ندارد.
نمودار شبکه رسم می کند.
نمودار گانت رسم می کند.
تخصیص منابع دارد.
نرم افزار (HPM) "Harvard Project Manager"
قابليت تعريف 350 فعاليت را با حداكثر 12 كاراكتر داراست.
این نرم افزار می تواند آناليز مقادير به دست آمده تجمعي و گراف آن، هزينهبندي انواع پروژهها، تعريف تقويم براي هر منبع، تعيين زمان استفاده از منبع در تخصيص منابع را نیز انجام دهد.
از HPM می توان برای رسم نمودارهای پرت و گرت به اندازه دلخواه استفاده کرد.
نرم افزار SPM
SPM علائم اختصاری عبارت Manager Project Suretrack است.
تعداد پروژه های قابل بازیابی به طور همزمان 9 پروژه است.
حداکثر سطوح زیر پروژه ها10 است.
حد اکثر تعداد فعالیت هر پروژه 10000 فعالیت است.
تعداد منابع هر پروژه نامحدود است.
تاریخ های تقویمی دارد.
امکان چاپ تقویم کامل پروژه را دارد.
قابلیت رسم نمودار شبکه دارد.
قابلیت رسم نمودار گانت دارد.
قابلیت ارائه شبکه های دارای زمان احتمالی را دارد.
قابلیت گزارش هزینه دارد.
قابلیت تخصیص منابع دارد.
قابلیت تخصیص منابع با اولویت را دارد.
قابلیت تسطیح منابع دارد.
قابلیت تسطیح منابع را بدون تغییر تاریخ پایان دارد.
قابلیت به هنگام سازی با استفاده از سیستم کمکی را دارد.
امکان پی گیری پروژه بر مبنای کار انجام شده وجود دارد.
قابلیت برنامه سازی دارد.
پشتیبانی پست الکترونیکی دارد.
نرم افزار PS6
• PS6 علائم اختصاری عبارت Scheduler 6 Project است.
• پروژه های قابل بازیابی در این نرم افزار نامحدود است.
• حد اکثر سطوح زیر پروژه دراین نرم افزار 10 است.
• حد اکثر تعداد فعالیت های هر پروژه 20000 فعالیت است.
• حداکثر تعداد منابع هر پروژه 10000 است.
• تاریخ های تقویمی دارد.
• قابلیت رسم نمودار شبکه دارد.
• قابلیت رسم نمودار گانت دارد.
• قابلیت ارائه شبکه های دارای زمان احتمالی را دارد.
• قابلیت گزارش هزینه دارد.
• قابلیت تخصیص منابع دارد.
• قابلیت تخصیص منابع با اولویت را دارد.
• قابلیت تسطیح منابع دارد.
• قابلیت به هنگام سازی با استفاده از سیستم کمکی را دارد.
• امکان پی گیری پروژه بر مبنای کار انجام شده را دارد.
• استفاده از کلمه رمز برای دستیابی به پروژه امکان پذیر است.(کلمه عبور برای ایمنی بیشتر)
مجموعه تلاش هاي موقتي براي تحقق يک تعهد در ايجاد يک محصول يا ارائه خدمات مشخص ميباشد.
مجموعه اي از فعاليتها براي دستيابي به منظور خاص يا هدف خاص انجام ميگيرد.
مجموعه اقدامات و عمليات خاص که داراي روابط منطقي با يکديگر است بوده و براي نيل به هدف يا اهداف معيني انجام ميشود.
فعاليت : کوچکترين جزء عملياتي تشکيل دهنده يک پروژه را گويند.
مثلاً جوش کاري،اجراي آسفالت، اجراي فونداسيون ، ... در يک پروژه سازه
مدت فعاليت : مدت زمان انجام يک فعاليت در پروژه را مدت فعاليت گويند. اين زمان ميتواند کم يا زياد باشد اما صفر يا بي نهايت ممکن نيست.
منابع: به کليه امکانات و وسايلي گفته ميشود که براي انجام آن فعاليت مورد نياز است. که به سه دسته عمده تقسيم ميشوند:
1- منابع انساني 2- ماشين آلات و تجهيزات 3- مواد و مصالح
انواع پروژه :
1- پروژه اجرايي:
همانند احداث پالايشگاه، احداث سد ، احداث ساختمان و ...
2- پروژه مطالعاتي و تحقيقاتي:
همانند مطالعه توجيه اقتصادي يک پروژه، مطالعات اجتماعي و فردي يک منطقه يا شهر و ...
3- پروژه خدماتي :
همانند زيبا سازي شهر، بهبود ترافيک ، دفع زباله و ...
ويژگي هاي پروژه:
موقتي بودن
داراي هدف يا اهداف تعيين شده مي باشد.
همواره محدوديتهايي به پروژه اعمال مي شوند.
داراي چرخه حيات مي باشد.
هر پروژه پديده اي يکتا است.
همواره با عدم قطعيت همراه است.
چرخه حيات پروژه
شروع آهسته
رشد
اوج
آغاز زوال – نزديک به اختتام
اختتام و پايان کار
پروژه چيست ؟ مديريت و كنترل پروژه به چه معناست ؟
در زبانهاي گوناگون و حتي در سازمانهاي مختلف هر كشور در مورد واژههاي برنامه ، طرح يا پروژه ، اختلافات لغوي ، معنايي و قانوني وجود دارد ؛ از اين رو چهارچوب آنان روشن و آشكار نيست و گاه به جاي يكديگر نيز استفاده ميشوند .
آرمانها و اهداف تعيينشده حكومت در سطح برنامهريزي بلندمدت يا استراتژيك ، برنامه (Plan)ناميده ميشود كه اين برنامهها داراي اهداف كيفي ميباشند . مانند برنامه توسعه صنايع شيميايي ، برنامه توسعه شبكه راههاي كشوري ؛ دستيابي به اين اهداف و آرمانها در يك فاصله زماني بلندمدت كه معمولا بين ده تا بيستوپنج سال است ، امكانپذير ميباشد .
پس از اينكه برنامهها در سطح برنامهريزي بلندمدت مشخص گرديدند ، هر برنامه در سطح برنامهريزي ميانمدت يا تاكتيكي توسط مديريت طراز اول يا سيستم اجرايي كشور به مجموعهاي از طرحها (Program) يا برنامههاي اجرايي تفكيك ميشود كه شامل مجموعهاي از تصميمات مقطعي يا اجرايي هستند كه ظرف پنج تا ده سال آينده بايد اجرا و به نتايج موردنظر برسند
هر طرح در سطح برنامهريزي كوتاهمدت يا اجرايي توسط واحدهاي ستادي يا سطوح مديريت مياني نظام اجرايي كشور به مجموعه كارها و عملياتي كه آن را پروژه (Project) مينامند ، تبديل و تقسيم ميشود .
تعريف برنامهريزي:
فرآيند برنامهريزي ، تعيين توالي و توازي فعاليتهاي لازم براي اجراي يك پروژه با در نظر گرفتن زمان مورد نياز براي اجراي هر فعاليت و كيفيت تعيين شده براي آن فعاليت است .
مدیریت و کنترل پروژه عبارت است از بکارگیری دانش، مهارت ها، ابزارها و تکنیک ها در راستای اجرای پروژه به منظور تحقق نیازهای اصلی پروژه. مدیریت پروژه با استفاده از فرایندهایی همچون فرایندهای آغازین، برنامه ریزی، اجرایی، کنترلی و اختتامی انجام می پذیرد .
تعريف كنترل پروژه:
كنترل پروژه فرايندي است در جهت حفظ مسير پروژه براي دستيابي به يك تعادل اقتصادي موجه بين سه عامل هزينه ، زمان و كيفيت در حين اجراي پروژه ، كه از ابزار و تكنيكهاي خاص خود در انجام اين مهم كمك ميگيرد . در واقع كنترل ، اجراي دقيق و كامل برنامه تدوينشده براي پروژه است ، بگونهاي كه هنگام خروج از برنامه بتوان با تشخيص علل و طرح اقتصاديترين فعاليتها ، پروژه را به نزديكترين حالت ممكن در مسير اوليه و اصلي خود بازگرداند .
دانش تخصصي پروژه
مديريت عمومي
اصول و مفاهيم مديريت پروژه و ابزارهاي کنترل پروژه
Management & Project Control - Present by Dr.Amir.A.Shojaie
جلسه 3:
براي اجراي هر پروژه، مجموعه فرايندهاي مختلف صورت ميگيرد. يک فرايند شامل مجموعه فعاليتهاي لازمالاجرا براي حصول به يک نتيجه مشخص است. اين فرايندها توسط مجريان پروژه انجام ميشود.
فرايندهاي مديريت پروژه
فرايندهاي تهيه محصول پروژه (تهيه، توليد و ارايه محصول)
فرايندهاي آغازين
فرايندهاي برنامهريزي
فرايندهاي کنترلي
فرايندهاي اجرايي
فرايندهاي اختتامي
بطور کلي مراحل انجام يک پروژه را ميتوان بصورت ذيل بيان کرد(مراحل انجام پروژه):
مطالعات مرحله يکم(مطالعات توجيهي)
مطالعات مرحله دوم(طراحي تفصيلي)
اجرا (مرحله سوم)
که معمولاً مراحل 1 و 2 و نظارت بر اجراي مرحله 3 توسط مشاورانتخاب شده از طرف کارفرما انجام ميشود و اجرا توسط پيمانکار مورد نظر کارفرما.
وظايف مدير پروژه
ايجاد هماهنگي لازم در اجراي فعاليتها براي کاربرد مناسب منابع و امکانات، به منظور رسيدن به هدف نهايي پروژه ، وظيفه اصلي مدير پروژه است.
كاركرد مديريت پروژه در چيست ؟
همانگونه كه در گامهاي پيشين بيان كرديم ، مديريتپروژه مجموعه ابزارهايي براي برنامهريزي و هدايت پروژه به سوي اهداف موردنظر است ؛ اين اهداف بر پايه رضايتمندي مشتري و توجه به سه عامل زمان ، كيفيت و هزينه استوارند .
در نگاه اول ممكن است ابزارها و روشهاي مورد استفاده در مديريت پروژه زايد ، زمانبر و هزينهزا باشند ، اما بايد توجه داشت كه مديريت پروژه تنها راهي است كه ميتواند شما را از انجام بهموقع پروژه مطمئن سازد . مديريت پروژه راهيست براي استفاده مناسب از انسان ، ماشين و پول در راستاي اجراي درست و بههنگام يك كار نو ، كاري كه بايد در همان اولين اجرا درست انجام شود .
مديريت پروژه يا مديريت بر مبناي پروژه ، روش كارايي در مديريت ، براي برخورد با كارهاي نو و ايجاد توازن در توجه به محدوده پروژه ، هزينه و كيفيت در قالب زمان و در محيطي مملوء از ريسك است . هدف از آموزش مديران پروژه توانمندسازي آنان در برابر مشكلات پروژه و آمادهسازي آنها براي ورود به فضاي جديد و ناشناخته پروژه است
فنون مديريت پروژه سوالات زير را پاسخ ميگويند :
- چگونه ميتوان كارهاي لازم براي اتمام موفقيتآميز پروژه را تعريف كرد ؟
- مدت زمان اجراي پروژه چقدر خواهد بود و چه هزينهاي در بر خواهد داشت ؟
- چگونه ميتوان گروه مناسب كاري براي اجراي پروژه ايجاد نمود ؟
- چه مقدار كار و وظايف را بر عهده يك نفر ميتوان گذاشت و چگونه ميتوان از اجراي آن اطمينان يافت ؟
- چگونه ميتوان انگيزه كاري را در بين افراد يك گروه زنده نگه داشت ؟
- چگونه بايد با افزايش هزينهها برخورد كرد ؟
- آيا بودجه و هزينه تحت كنترل است ؟
- در چه مواقعي و كجا ، پروژه در معرض شكست قرار ميگيرد ؟
- براي اطمينان از انجام بهموقع كارها چه بايد نمود ؟
- آيا ميتوان تشخيص داد كه پروژه واقعا بر روي برنامه حركت ميكند يا خير ؟
برنامه ريزي، بر روي تعيين اهداف و جهت ها متمرکز است و کنترل، کارها را به سمت آن هدف و جهت ها هدايت ميکند.
برنامه ريزي، منابع را به فعاليتها تخصيص ميدهد و کنترل، براي استفاده مؤثر و مناسب از منابع کوشش ميکند.
برنامه ريزي، عواملي مثل نوع فعاليت، حجم و اندازه فعاليت، مدت زمان اجرا، منابع مصرفي و... را براي فعاليتها پيش بيني ميکند و کنترل پروژه در عمل آنها را تدقيق ميکند.
برنامه ريزي، انگيزه لازم را به منظور دستيابي به اهداف تعيين شده در کارکنان ايجاد ميکند و کنترل، در صورت نيل به اهداف، براي تشويق آنها مورد استفاده قرار ميگيرد.
جلسه 5:
صفحه 53
زمانبندی پروژه
وروديهاي لازم جهت زمانبندي پروژه
پاور صفحه 55
بسیار مهم
Erliest start = ES (زودترین تاریخ شروع فعالیت=ES)
Estimated Duration (مدت زمان تخمینی=D)
ERLIEST FINISH (زودترین تاریخ پایان فعالیت=EF)
LINK TO PRECEDING ACTIVITY (لینک به فعالیت قبل)
ACTIVITY CODE OR DESCRIPTION (کد فعالیت و یا توضیحات)
LINK TO SUCCEEDING ACTIVITY (لینک به فعالیت موفقیت)
LATEST START (آخرین شروع= LS)
TOTAL FLOAT (شناور مجموع=TF)
LATEST FINISH (آخرین پایان=LF)
مطالب بالا ذخیره شود و روی کاغذ بعد از ذخیره یادداشت نمایید و جلوی خودتان بگذارید
مثال ص 56 را می خواهیم حل کنیم - در ص 56 مقدار تخمین یا D داده شده
براي فعاليت شروعي داريم :ES= 0
صفحه 58 : EF= ES + D
پس EF فعالیت استارت= 0+0
در صفحه 59 : براي فعاليتهاي غير شروعي داريم: ES= max{EF} for all Predecessor
در صفحه 60 فرمول قبلی محاسبه شده
مثال در ES فعالیت 2 = 1+0
زودترين زمان اتمام پروژه= EF(Finish
ES هر فعالیت برابر است با EF ماکزیمم فعالیتهای قبلی که متصل به آن هسنتد
مثلا در فعالیت شماره 4 همانطور که ملاحظه می کنید این فعالت 2 لینک ورودی دارد
یعنی ورودی های فعالیت 5 و 3
که EF فعالت 3 =3 و EF فعالیت 5=5
گفتیم از بین این دو بزرگترین انتخاب شود
ES= max{EF} for all Predecessor
یعنی 5 انتخاب می شود به عنوان ES فعالیت شماره 4
در صفحه 61 : براي فعاليت پاياني داريم : LF= EF(Finish
در صفحه 62 : عکس فرایند بالا عمل می کنیم LS= LF - D
در صفحه 63 : براي فعاليتهاي غير پاياني داريم: LF= min{LS} for all Succecessor
فرایند را در صفحه 64 اجرا می نماییم یعنی LSمینیمم هر فعالیت برابر با LF فعالیت بعدی
مثال
در فعالیت شماره 5
LF فعالیت 5 مشخص شود
چون 2 ورودی داره فعالیت 5 که یکی فعالیت 4 و یکی فعالیت 6
مینیمم LS های فعالیت 4 و 6 (5 و 6 )=5
پس LF فعالیت 5 = 5
حالا با داشتن LF و F
حالا با داشتن LF و D
LS=LF-D=5-5=0
برای فعالیت 4
LS=LF-D=9-4=5
برای فعالیت 3
LS=LF-D=5-2=3
در صفحه شماره 65
در صفحه 65 کل فرایند کشیده شده
در صفحه 66 تمام عملیات در جدولی به نمایش گذاشته شده
کل فرمولهای استفاده شده در صفحات 67 و 68 و 69 و 70 آورده شده
شناوري كل فعاليت: Total Float (Total slaok)
شناوري كل يك فعاليت مدت زماني است كه يك فعاليت مي تواند نسبت به زودترين زمان شروع، ديرتر شروع شود بدون آنكه زمانبندي كل پروژه به تأخير بيافند
TF = LSi - ESi
شناوري آزاد(Free Float)(FF) : مدت زماني است كه يك فعاليت مي تواند نسبت به زودترين زمانبندي اش ديرتر تمام شود.بدون آنكه بر زمانبندي فعاليت هاي بعدي تأثير بگذارد.
FF = Min{ESj} - EFi
در صفحه 71 : مثال برای فعالیت 7
TF = LSi - ESi
TF7=7-6=1
TF6=6-5=1
در صفحه 72 شناوری مجموع محاسبه شده
همه محاسبه ها نوشته شده
این مثال و مثال صفحه 73 با کمی تغییر یکی از سوالهای امتحانی شماست
در منزل تمرین و حل نمایید و محاسبات و فرمولها یکبار مرور شود برایتان آسان می شود و سعی کنید فرمولها حفظ شود و یه کم پیچیده بود ولی سخت نیست، اگر به تصویر صفحه 55 دقت کنید و فرمول را داشته باشید خیلی ساده است
جلسه 6:
شبکه تقدمي يا مستطيلي (Precedence Network) :
شبکه تقدمي، نوعي شبکه گرهي است که در آن گروهي از روابط بين فعاليتها که از نوع وابستگي ربطي مي باشند، نمايش پذير هستند. بنابراين چنانچه برخي از وابستگي ها بين فعاليتهاي يک پروژه از نوع ربطي باشد، الزاماً بايد از شبکه تقدمي براي مدل سازي آن پروژه استفاده کرد.شبکه تقدمي خود به دو نوع يکم و دوم تفکيک مي شوند
شبکه تقدمي نوع يکم
ابتدا شبکه گرهي اساسي رسم ميگردد و سپس نوع وابستگي ربطي بين هر دو فعاليت و ميزان تاخير مربوط بر روي برداري که رابطه آن دو فعاليت را نشان مي دهد، نوشته مي شود.
در شبکه تقدمي نوع دوم ،گره ها به صورت مربع يا مستطيل رسم ميشوند و داراي دو ناحيه شروع و پايان می باشند
چنانچه شروع فعاليتي با فعاليت بعدي ارتباط زماني داشته باشد، بردار خروجي از گره متناظر با اين فعاليت، از ناحيه شروع خارج ميگردد و اگر پايان فعاليت با فعاليت بعدي ارتباط زماني داشته باشد، بردار مزبور از ناحيه پايان خارج ميشود. به همين ترتيب بردار ورودي به گره مربوط به فعاليت دوم (بعدي) از طريق ناحيه شروع يا پايان به آن گره وارد ميشود
معرفي استانداردهايPM وآشنايي با PMBOK
با توجه به اهميت دانش مديريت پروژه در سالهاي اخير، استانداردهاي متنوعي در اين زمينه پديد آمده اند. اين استاندارد ها بر اساس تجربه افراد خبره و متخصص در امر مديريت پروژه شکل گرفته است و به عبارتي از دل پروژه ها پديد آمده است.
تمرکز استانداردها معمولاً روي اصول کلي است و از بيان جزئيات و متدولوژيها پرهيز ميکنند. زيرا اين جزئيات ممکن است در هر پروژه متفاوت باشد. هر چند دانستن يک استاندارد منجر به طراحي يک سيستم جامع مديريت پروژه نميشود ولي با توجه به اينکه استانداردها حاصل تلاش و تجربيات خبرگان بوده و از دل پروژه ها بيرون آمده اند آگاهي از آنها بسيار سودمند است.
برخي از استانداردهاي معروف مديريت پروژه : PMBOK - ISO 10006 - Professional Methodologies - PRINCE 2 - BS 6079 - DIN 69 900 – AIPM – APMBOK - IPMA - Competence Base Line
معروفترين و گسترده ترين استاندارد در بين استانداردهاي فوق PMBOK (Project Management Body Of Knowledge)
استاندارد ISO 10006 حکم راهنما را دارد لذا براي شرکتهاي پروژه محور که بدنبال گواهينامه ISO هستند، همان ISO 9001 انطباق داده ميشود.
استاندارد Prince 2 استانداردي است که تا حدودي مبتني بر متدولوژي ميباشد.
PMBOK يک کتاب راهنما يا مرجع اصلي دارد تحت عنوان “PMBOK Guide-2004 Edition” که هر چهار سال يکبار ويرايش ميشود.
آشنايي با استاندارد مرجع PMBOK :
تاريخچه:
انجمن مديريت پروژه ايالات متحده آمريکا PMI در سال 1969 تاسيس شد. اين انجمن در سال 1976 تصميم گرفت نظرات مديران پروژه را مستند کند که نتيجه اين فعاليت در سال 1987تحت عنوان Project Management Body Of Knowledge به چاپ رسيد.
در سال 1996 اولين نسخه رسمي استاندارد PMBOK به چاپ رسيد و در سال 1999 به تاييد ANSI رسيد.
در پايان سال 2004 بيش از يک ميليون نسخه از کتاب راهنماي PMBOK فروخته شده بود و نزديک به 75000 نفر مدرک PMP دريافت کرده اند.
فرايندهاي PMBOK :
1- گروه فرآيندهاي آغازين (Initiating Process Group)
فعاليتهاي لازم براي اخذ مجوزها و اختيارات رسمي شروع يک پروژه را گويند. خلاصه اين فعاليتها شامل دو مرحله اصلي زير است:
1-1- تهيه چارت پروژه : شامل اخذ مجوزهاي پروژه، اقدامات اوليه، شناسايي حامي مالي، ذينفعان و افراد کليدي، مستند سازي نيازها، تشکيل تيم آغازين پروژه و مدير آن، برنامه ها، جلسات مذاکره، رويه هاي کنترلي آغازين، بيانيه پروژه(Statement of Work).
1-2- ايجاد بيانيه(اوليه) محدوده پروژه: اين سند شامل مستندات نيازهاي تحويل شدني هاي اصلي، محدوده هاي اصلي يا مرزهاي پروژه، روشهاي تاييد و کنترل سطح بالاي محدوده ميشود.
2- گروه فرآيندهاي برنامه ريزي (Planning Process Group)
اين فعاليتها بسيار وسيع تر از فعاليتهاي زمانبندي پروژه(Project Scheduling) هستند. در واقع Scheduling زير مجموعهPlanning است (نمونه اين فعاليتها در جدول بعد آمده است).
3- گروه فرآيندهاي اجرايي (Executing Process Group)
شامل تمام اقدامات و هماهنگي هاي لازم براي اجراي برنامه ها و توليد شدني ها طبق کيفيت و مشخصات خواسته شده است. (نمونه اين اقدامات در جدول بعد آمده است).
4- گروه فرآيندهاي کنترلي (Controlling Process Group)
فعاليتهايي شبيه کنترل و اندازه گيري عملکردها ونتايج، مقايسه نتايج عملکردها با پيش بيني ها، شناخت علل انحرافات و انتخاب يک استراتژي مناسب و...
5- گروه فرآيندهاي اختتامي (Closing Process Group)
فرآيندهاي مورد نياز براي خاتمه رسمي پروژه است. اين فعاليتها شامل تحويل اقلام قابل تحويل و يا پايان دادن به يک پروژه منحل شده (Cancelled Project) است.
دانشهاي نه گانه مديريت پروژه PMBOK :
در استاندارد PMBOK براي هدايت موفق پروژه ها9 سطح دانش تشخيص داده شده است.
4 سطح دانش پايه اي: از نه سطح 4 مورد آن (مديريت محدوده، زمان، هزينه و کيفيت) را سطوح دانش پايه اي گويند. زيرا مستقيماً منجر به توليد تحويل شدني ها و تأمين اهداف پروژه مي شوند.
4 سطح دانش تسهيل کننده : 4 دانش مديريت منابع انساني، ارتباطات، ريسک و تدارکات را گويند. زيرا حکم وسيله هاي کمک کننده براي دستيابي به تحويل شدني ها و اهداف را دارند.
يک سطح دانش ارتباط دهنده : سطح دانش مديريت يکپارچگي پروژه وظيفه هماهنگ سازي هشت سطح بالا را داشته و موجب استانداردسازي آنها مي گردد بنابراين بر ساير سطوح دانش تأثير گذاشته و از آنان تأثير مي پذيرد.
جايگاه نه سطح دانش در 5 گروه فرايندي
در هر يک از سطوح دانش لازم است کارها و وظايفي انجام شود. جايگاه اين وظايف با توجه به مرحله يا گروه فرايندي تعيين مي شود. تعداد اين فعاليتها که در واقع بيانگر وظايف تيم مديريت پروژه است در استاندارد PMBOK شامل 44 وظيفه يا فرايند است.
1- مديريت يکپارچگي پروژه Project Integration Management
فرايندهاي لازم براي اطمينان از هماهنگي اجزاء مختلف پروژه و فرايندهاي آن را گويند. اين فرايندها 7 مورد بوده که عبارتند از:
1- تهيه منشور يا چارت پروژه Develop Project Charter
2- تهيه بيانيه يا سند محدوده پروژه Develop Project Scope Statement
3- تهيه برنامه جامع مديريت پروژه Develop Project Management Plan
4- هدايت و مديريت اجراي پروژه Direct & Manage Project Execution
5- پايش و کنترل کار پروژه Monitor & Control Work Project
6- کنترل هماهنگ و يکپارچه تغييرات Integrate Change Control
7- خاتمه پروژه Close Project
2- مديريت محدوده پروژه Scope Management
فرآيندهاي لازم براي اطمينان از اينکه تمام فعاليتهاي مورد نياز براي انجام کامل پروژه شناسايي شده و در محدوده پروژه به عنوان دستور کار قرار گرفته است. تعداد اين فرآيندها 5 مورد هستند که عبارتند از:
1- برنامه ريزي محدوده پروژه Scope Planning
2- تعريف محدوده پروژه Scope Definition
3- ايجاد ساختار شکست کار Create WBS
4- تاييد محدوده کار Scope verification
5- کنترل محدوده پروژه Scope Control
3- مديريت زمان پروژه Time Management
فرآيندهاي لازم براي اطمينان از انجام به موقع پروژه را گويند. اين فرايندها 6 مورد بوده که عبارتند از:
1- تعريف فعاليتها Activity Definition
2- تعيين توالي فعاليتها Activity Sequencing
3- برآورد منابع فعاليتها Activity Resource Estimating
4- برآورد زمان فعاليتها Activity Duration Estimating
5- تهيه برنامه زمانبندي Schedule Development
6- کنترل زمانبندي Schedule Control
4- مديريت هزينه پروژه Cost Management
جلسه 7:
فرآيندهاي لازم براي اطمينان از انجام پروژه تحت بودجه تعيين شده را گويند. اين فرآيندها 3 مورد بوده که عبارتند از:
1- برآورد هزينه Cost Estimation
2- بودجه بندي هزينه Cost Budgeting
3- کنترل هزينه Cost Control
جايگاه نه سطح دانش در 5 گروه فرايندي
5- مديريت کيفيت پروژه Quality Management
فرآيندهاي لازم براي اطمينان از انجام پروژه تحت نيازهاي کيفي تعيين شده را گويند. اين فرآيندها 3 مورد بوده که عبارتند از:
1- برنامه ريزي کيفي Quality Planning
2- اجراي تضمين کيفي Perform Quality Assurance
3- اجراي کنترل کيفيت Quality Control
جايگاه نه سطح دانش در 5 گروه فرايندي
6- مديريت منابع انساني Human Resource Management
فرآيندهاي لازم براي هدايت و رهبري نيروي انساني را گويند. اين فرآيندها از علم مديريت و رفتار شناسي نشأت گرفته و 4مورد بوده که عبارتند از:
1- برنامه ريزي منابع انساني Human Resource Planning
2- جذب نيروي انساني و کارکنان Staff Acquisition
3- تشکيل تيم پروژه Team Development
4- مديريت تيم پروژه Manage Project Team
جايگاه نه سطح دانش در 5 گروه فرايندي
7- مديريت ارتباطات Communication Management
فرآيندهاي لازم براي اطمينان از توليد به موقع و مناسب اطلاعات، جمع آوري، پخش، نگهداري و به هنگام سازي اطلاعات را گويند. اين فرآيندها 4 مورد بوده که عبارتند از:
1- برنامه ريزي اطلاعات Communication Planning
2- توزيع اطلاعاتInformation Distribution
3- گزارش عملکرد Performance Reporting
4- مديريت ذينفعان پروژه Stakeholders Manage
جايگاه نه سطح دانش در 5 گروه فرايندي
8- مديريت ريسک Risk Management
فرآيندهاي لازم براي اطمينان از شناسايي ريسک، تحليل کمي و کيفي آن، واکنش به ريسک و کنترل ريسک، به منظور کاهش خطرات احتمالي و اثرات منفي بر پروژه را گويند. اين فرآيندها 6 مورد بوده که عبارتند از:
1- برنامه مديريت ريسک Risk Management Planning
2- شناسايي ريسک Risk identification
3- تحليل کيفي ريسکQualitative Risk Analysis
4- تحليل کمي ريسکQuantitative Risk Analysis
5- برنامه ريزي واکنش به ريسکRisk Response Planning
6- کنترل و پايش ريسک Risk Monitoring & Control
جايگاه نه سطح دانش در 5 گروه فرايندي
9- مديريت تدارکات Procurement Management
فرآيندهاي لازم براي اطمينان از تامين و تدارک کالا و خدمات، خارج از سازمان مادر (مجري) را گويند. اين فرآيندها 6 مورد بشرح زير است:
1- برنامه سفارشات خريد و در خواستهاPurchasing & Request Planning
2- برنامه عقد قراردادها Contracting Plan
3- درخواست و برگزاري مناقصه ها & Performing Tenders Request
4- گزينش برندگان مناقصه Select Winners
5- اداره قرارداد Contract Handling 6- خاتمه قرارداد Ending Contract
جلسه 8:
موازنه زمان – هزينه :
در موارد بسياري لازم است پروژه را زودتر از تاريخ محاسبه شده بر روي شبکه تکميل نمود. يکي از راه حلهاي کوتاه نمودن زمان اجراي پروژه، تسريع در انجام فعاليتها ميباشد.براي کاهش زمان يک فعاليت بايد ميزان منابع مورد استفاده در آن فعاليت را افزايش داد. به عبارت ديگر براي اجراي يک فعاليت در زماني کوتاه تر از آنچه در شرايط معمولي قابل اجراست، لازم است به حجم منابعي نظير نيروي کار و تعداد تجهيزات و ماشين آلات افزوده و يا از ماشين آلات پر توان تر استفاده کرد .
کاهش زمان اجراي پروژه همواره با صرف هزينه همراه است که در مقابل با کاهش زمان تکميل پروژه، صرفه جويي هايي عايد ميشود
مدل هاي ممکن در بررسي زمان – هزينه :
- براي تغييرات عوامل هزينه و زمان محدوديتي وجود ندارد.
- تاريخ تکميل مشخص شده است.
- بودجه معيني براي تسريع تاريخ تکميل تعيين شده است.
مدل اول: براي تغييرات عوامل هزينه و زمان محدوديتي وجود ندارد
در شرايطي ممکنست تعيين زمان مناسب براي تکميل پروژه به عهده برنامه ريز گذاشته شده باشد. به اين معني که با صرف هزينه اي مناسب براي اجراي پروژه موافقت شده، ولي تعيين اين ميزان هزينه ، و در نتيجه تعيين تاريخ مشخصي براي تکميل که به ازاي آن اين هزينه مصروف خواهد گرديد به عهده برنامه ريز باشد.
در اين شرايط عاملي که بايد حداقل شود، جمع هزينه هاي پروژه است. در صورتي که مدت انجام پروژه بسيار طولاني شود، هزينه هايي مثل سرمايه بلوکه شده، جريمه تاخير و... افزايش خواهند يافت و اگر مدت انجام پروژه خيلي کاهش يابد هزينه هايي مثل هزينه کاهش زمان فعاليتها زياد خواهند بود.
در اين مدل هدف تعيين زمان اقتصادي براي اجراي پروژه است که به ازاء آن جمع هزينه هاي مستقيم و غير مستقيم در حداقل ممکن باشد
مدل دوم: تاريخ تکميل مشخص شده است.
در بسياري از پروژه ها، بنا به دلائلي ممکن است تاريخ تکميل يا Tc تعيين شده باشد . در صورتي که اين تاريخ از تاريخ محاسبه شده بر اساس روش محاسبات CPM کمتر(زودتر) باشد، ممکن است فشرده نمودن يا کاهش دادن زمان بعضي از فعاليتها در پروژه الزامي گردد. در اجراي اين امر، ممکن است ترکيبهاي مختلفي از فعاليتها که زمان آنها قابل کاهش است مورد نظر قرار گيرند. با کاهش زمان فعاليتهاي هر يک از ترکيبهاي مورد نظر اين امکان وجود خواهد داشت که تاريخ پروژه را به Tc برسانند.
در چنين مدلي هدف عبارت از تعيين ترکيب بهينه ( اقتصادي ترين ترکيب) براي کاهش فعاليتها است، به نحوي که با امکان پذير نمودن اجراي پروژه در تاريخ تعيين شده يا Tc، ميزان اضافه هزينه بابت تسريع، در حداقل ممکن باشد.
مدل سوم: بودجه معيني براي تسريع تاريخ تکميل تعيين شده است.
در مدل قبلي (دوم) عامل زمان محدود به Tc بوده و عامل قابل تغيير، عبارت از هزينه قابل صرف براي تکميل پروژه در تاريخ Tc بود. در اين مدل بر عکس حالت قبل، عامل زمان قابل تغيير بوده، ولي حداکثر مقدار اضافه هزينه اي که براي تسريع پروژه قابل پرداخت است، تعيين شده است.
در چنين مدلي هدف يافتن بهترين ترکيب کاهش فعاليتها است، به صورتي که پروژه در زودترين تاريخ ممکن قابل تکميل شدن بوده، ولي ميزان هزينه اي که صرف کاهش زمان فعاليتها ميشود، از بودجه تعيين شده براي اين منظور عدول ننمايد.
چگونگي موازنه هزينه- زمان (Time-Cost Trade-off)
در محاسبات CPM فرض براين است که کليه فعاليتها، در زمان پيش بيني شده و معمولي خود قابل انجام هستند. حال در مواردي لازم مي شود پروژه حتي زودتر از زمان برنامه ريزي شده به اتمام برسد. طبيعي است براي رسيدن به زمان تکميل زودتر بايد زمان تعدادي از فعاليتها را کاهش داد. اين کاهش زمان توأم با افزايش منابع کاري آن فعاليتها و صرف هزينه است که آن را انجام ضربتي يا فشرده سازي زمان فعاليت گويند.
از آنجائيکه تاريخ تکميل پروژه در هر مرحله، حاصل از مجموع زمانهاي فعاليتهائي است که در مسير يا مسيرهاي بحراني واقع شده اند، هدف تبادل هزينه و زمان براي دستيابي به زمان تکميل زودتر پروژه، انتخاب مجموعه اي از فعاليتها براي فشرده سازي است، بطوريکه هزينه کل فعاليتها کمينه شود.
هزينه هاي مستقيم پروژه
هزينه هاي مستقيم پروژه هزينه هائي هستند که مستقيماً صرف کاهش زمان پروژه مي شود و مقدار آن با کاهش زمان اتمام پروژه افزايش مي يابد و از طریق 3 روش زیر محاسبه می شود :
1- الگوريتم ابتکاري 2- روش زيمنس 3- برنامه ريزي خطي
دو روش اول در مسائل بزرگ کارآئي زيادي ندارند ولي دانستن الگوريتم ابتکاري کمک بزرگي به درک روند محاسبات هزينه هاي مستقيم و همچنين نحوه مدل سازي آن بوسيله برنامه ريزي خطي مي کند.
گام اول : شيب هزينه يا هزينه تسريع يک واحد زماني را براي کليه فعاليتها محاسبه مي کنيم.
گام دوم: براي کليه فعاليتها زمان نرمال اجراي آنها را در نظر گرفته و زمان اتمام پروژه يا وقوع رويداد نهائي En را محاسبه مي کنيم. اين زمان را Tf مي ناميم. هزينه اتمام پروژه در اين حالت برابر با مجموع هزينه هاي اجراي فعاليتها در حالت نرمال است.
گام سوم: در اين مرحله مي خواهيم به برنامه Tf=Tf-1 برسيم براي اين کار مسيرهاي بحراني حالت قبل را در نظر گرفته و فعاليتهائي که در مسيرهاي بحراني هستند را فهرست برداري مي کنيم سپس فعاليت يا ترکيبي از فعاليتها که يک واحد تغيير در زمان آنها باعث مي شود زمان کل پروژه يک واحد زماني کاهش يابد را در نظر مي گيريم.
اينک براساس معيار هزينه تسريع واحد زماني از فهرست مذکور فعاليت يا ترکيبي از فعاليتها براي کاهش يک واحد زماني انتخاب ميشوند که داراي کمترين مجموع شيب هزينه باشد. با اين انتخاب زمان انجام آن فعاليت يا فعاليتها را به هنگام و مجموع شيب هزينه آنها را به هزينه مرحله قبل اضافه مي کنيم. بديهي است مقدار تغيير در زمان هر فعاليت بين مقادير زمان نرمال و فشرده آن ميسر است.
گام چهارم : گام سوم را آنقدر تکرار مي کنيم تا زمان فعاليتهاي مسيرهاي بحراني به زمان فشرده آنها برسد. بطوريکه ديگر کاهش زمان پروژه به Tf=Tf-1 امکان پذير نباشد.
هزينه هاي غير مستقيم پروژه
علاوه بر هزينه هاي مستقيم که مستقيماً صرف تسريع فعاليتهاي پروژه ميشوند نوع ديگري از هزينه ها به نام هزينه هاي غير مستقيم وجود دارد که متناسب با طولاني شدن مدت پروژه افزايش مي يابند که شامل مخارج غير مستقيم پروژه مثل آب، برق، انرژي، اجاره محل، بيمه، جريمه ديرکرد و غيره ميباشد.
نکته اصلي در تشخيص هزينه هاي غير مستقيم اين است که اين هزينه ها براي کل پروژه صرف شده و نميتوان آنرا بر حسب تک تک فعاليتها تفکيک نمود.
نمودار گانت وشبکه هاي داراي مقياس زمان :
اين نمودارها، پايه واساس نمودارهاي ميله اي هستند که هم اکنون نيز در برنامه ريزي پروژه ها متداول ميباشد. از نارسائيهاي اين نمودارها، عدم قابليت آنها در نشان دادن ارتباطات (وابستگي ها) بين فعاليتهاي پروژه است. در ترسيم نمودارهاي گانت رعايت چند قانون ساده الزامي است که باعث خواهد شد که به ميزان قابل توجهي به کارايي آنها افزوده شود.
در صورت داشتن يک شبکه CPM، تبديل آن به نمودار ميله اي باعث خواهد شد که شبکه حاصل، هم از مزاياي نمودار گانت (نشان دادن زمانهاي فعاليتها) و هم از مزاياي شبکه CPM (نشان دادن وابستگي هاي بين فعاليتها) برخوردار باشد.
تبديل شبکه هاي CPM به نمودارهاي گانت
شبکه هاي داراي مقياس زمان، تلفيقي از نمودارهاي گانت و شبکه هاي CPM بوده و از مزاياي هر دو نمودار برخوردار هستند. براي ترسيم اين نمودارها، با در دسترس داشتن يک شبکه CPM و با بکار بردن سه دستورالعمل زير مي توان نمودارهاي داراي مقياس زمان را ترسيم کرد.
1- فعاليتها را به ترتيب افزايش شماره رويداد پايان از بالا به پائين بر محــور قــائــم مي نويسيم. در شرايطي که دو يا چند فعاليت داراي يک رويداد پاياني مشترک هستند، اين فعاليتها به ترتيب افزايش شماره رويداد پايه نوشته مي شوند.
2- از تاريخ آغاز پروژه پاره خطي افقي به طول مناسب با زمان اولين فعاليت از چپ به راست ترسيم مي شود. در ابتدا و انتهاي پاره خط به ترتيب شماره هاي رويدادهاي پايه و پايان نوشته مي شود.
3- ساير فعاليتها به ترتيب، به نحوي رسم مي شوند که شماره پايه فعاليت با رويدادي که داراي همين شماره بوده و در منتهي اليه سمت راست نمودار واقع است در يک راستاي قائم قرار گيرد. اين دستور بايد در مورد فعاليتهاي موهوم نيز ترسيم شود.
جلسه 9:
برنامه ريزي و تخصيص منابع
در مراحل قبلي از برنامه ريزي، شناخت روابط ميان فعاليتهاي پروژه و برآورد مدت زمان اجراي آنها مورد نظر بودند، و فرض بر اين بود که منابع (نيروي انساني، تجهيزات، ابزار و ماشين آلات، مواد، مصالح و پول)مورد نياز براي اجراي پروژه در زمان اجرا، آماده ميباشد.
اما غالباً مديران پروژه در استفاده ازمنابع مورد نياز محدوديت دارند.
مدير پروژه علاوه بر احساس مسئوليت علاقه و توجه به اجراي پروژه در چارچوب برنامه زماني و بودجه از پيش تعيين شده، بايد منابع اجراي پروژه خود را تراز(Level) نمايد.
روشهاي متعددي براي برنامه ريزي، تخصيص و تراز کردن منابع ابداع شده اند
منابع چيستند؟ (Resources)
تاکنون کوشش خود را صرف بهينه نمودن زمان(Time) نموديم که بي ترديد در راس ساير منابع قرار دارد. حال به استفاده بهينه از ساير منابع، يعني نيروي انساني(Man) ، تجهيزات و ماشين آلات(Machine) مصالح و مواد اوليه(Material) و پول(Money) خواهيم پرداخت.
نيروي انساني، ماشين آلات و تجهيزات، منابعي هستند که استفاده از آنها در اجراي هر فعاليت، موجب از بين رفتن آنها نميشود. از اين رو آنها را منابع قابل استفاده مجدد (Renewable Resources) مينامند.
حال آنکه مواد اوليه و مصالح، منابع مصرف شدني (Non-Renewable Resources) هستند.
برنامه ريزي تخصيص منابع محدود (RCPSP)
(Resource – Constrained Project Scheduling Problem)
جزو معروفترين مسائل برنامه ريزي پروژه محسوب مي شود که از دهه 1950 تاکنون ذهن متخصصين را به خود مشغول داشته و هزاران تز دکترا و فوق ليسانس در اين زمينه ارائه شده است.
در اين حالت فرض بر اين است از هر نوع منبع تعداد محدودي در دسترس باشد و بخواهيم پروژه را با همين تعداد منابع انجام دهيم.
حال اين سؤال مطرح است که زمان شروع فعاليتها با در نظر گرفتن محدوديت منابع و روابط وابستگي بين فعاليتها چگونه باشد تا پروژه با حداقل تأخير ممکن نسبت به زمان اتمام محاسبه شده، به اتمام برسد.
مثلاً فرض کنيد تعداد کارگران مورد نياز يک پروژه 5 نفر ولي تعداد کارگر موجود محدود به 4 نفر باشد (R=4) يعني محدوديتي از نظر تعداد منابع در دسترس وجود داشته باشد در اينصورت تنها راه براي برخورد با محدوديت منابع، جابجائي يا شيفت دادن برخي فعاليتها به سمت راست است. اين کار ممکن است باعث طولاني شدن زمان پروژه گردد. بنابراين به روشي نيازمنديم که به کمک آن فعاليتها را طوري برنامه ريزي کنيم که:
اولاً پروژه با حداقل تأخير غيرمجاز (نسبت به En) به اتمام برسد.
ثانياً پروژه با تعداد R=4 کارگر قابل انجام باشد.
در مقايسه با مدل سازي برنامه ريزي رياضي، اولي هدف و دومي محدوديت است.
الگوريتم تخصيص منابع محدود
در اين الگوريتم براي اجراي فعاليتها به ترتيب و در مرحله اول، کمترين زمان شناوري و در مرحله دوم کمترين زمان براي اجراي فعاليتها مد نظر قرار ميگيرد.
لازم به ذکر است، در عمل به جاي کاربرد شناوري، از عامل زماني «ديرترين زمان شروع فعاليت» (LS)استفاده مي شود.
ديرترين زمان شروع در اين الگوريتم همان نتيجه را بدست مي دهد که عامل زمان شناوري بدست خواهد داد.
مقدار شناوري جمعي يک فعاليت عبارت از تفاضل مقادير ديرترين و زودترين تاريخهاي شروع فعاليت مي باشد. حال در يک مقطع زماني معين T که دو فعاليت هر دو قابل شروع شدن هستند، زودترين تاريخ شروع براي هر دوي آنها همان عدد T خواهد بود. بنابراين هرکدام که LSبزرگتري داشته باشد، شناوري جمعي بيشتري خواهد داشت.
پيش فرضهاي الگوريتم تخصيص منابع محدود
1- پروژه مورد نظر بايد به وسيله يک شبکه CPM معرفي شده باشد.
2- مقادير حداکثر منابع قابل دسترسي در مقاطع مختلف زمان اجراي پروژه بايد مشخص باشند.
3- مقدار منبع لازم براي هر فعاليت بايد معين و در طول زمان اجراي فعاليت، ثابت باشد.
4- انقطاع در امور اجراي فعاليتها مجاز نيست و بايد تا تکميل فعاليت بطور مداوم ادامه داشته باشد.
شرح الگوريتم
قدم اول : با انجام محاسبات پيشروي و بازگشتي، زودترين و ديرترين تاريخهاي وقوع رويدادهاي شبکه، و در نتيجه، زودترين تاريخهاي شروع فعاليتها را محاسبه مي کنيم. (محاسبه ESو LS) در اين محاسبات تاريخ وقوع رويداد آغازين را برابر با عدد يک در نظر مي گيريم.
قدم دوم : مجموعه فعاليتهاي واجد شرايط يا EAS (Eligible Activity Set) (T=1) را مشخص مي کنيم. اين مجموعه شامل فعاليتهائي است که برنامه ريزي نشده اند، ولي فعاليتهاي پيش نياز آنها برنامه ريزي شده اند.
قدم سوم: از مجموعه فعاليتهاي واجد شرايط (EAS) زيرمجموعه فعاليتهاي آماده شـروع و اولويـت بنـدي شده يا OSS (Ordered Scheduling Set)را برمي گزينيم. زير مجموعه OSSشامل فعاليتهائي است که در آنها ES≤T بوده و به ترتيب افزايش ديرترين تاريخ شروع (LS) ترتيب بندي شده باشند.
نکته : در صورت تساوي مقادير LS دو يا چند فعاليت، اين فعاليتها به ترتيب افزايش زمانهاي اجراي (D)ترتيب بندي مي شوند.
قدم چهارم : فعاليتهاي مرتب شده در زيرمجموعه OSS را به ترتيب مورد نظر قرار داده و در صورتيکه براي آنها و براي کل زمان اجراي فعاليت، منابع کافي وجود دارد، آن فعاليتها را براي شروع در تاريخ T برنامه ريزي مي کنيم. هر فعاليتي که برنامه ريزي شد، مجموعه EAS، و ميزان منابع باقيمانده را به هنگام مي کنيم.
قدم پنجم : در صورتيکه همه فعاليتها برنامه ريزي شده اند، متوقف مي شويم. در غير اين صورت به T يک واحد اضافه نموده (T=T+1)و پس از به هنگام نمودن ES براي فعاليتهائي که پيش نياز آنها در قدم چهارم برنامه ريزي شده اند، به قدم دوم برميگرديم.
مسئله تخصيص منابع تجديد ناپذير(مصرفي)
منابع مورد استفاده در پروژه ها ممکنست حالت مصرفي داشته، و در نتيجه مصرف، از موجودي کاسته ميشود. مواد ومصالح که در کار اجراء پروژه ها مصرف ميشوند چنين حالتي را دارند.
لذا محدوديت آنها بر اساس دوره هاي زماني نبوده، بلکه روي مصرف کل ميباشد.
تسطيح منابع(Resource Leveling)
در اين حالت فرض بر اين است مقدار کافي از منابع مورد نياز موجود است اما هدف از تعيين برنامه در چنين حالتي به حداقل رساندن هزينه هاي ناشي از نوسانات سطوح منابع مختلف است. بطوريکه تاخير غير مجازي در هيچ يک از فعاليتهاي پروژه پيش نيايد، منظور از نوسانات در نيروي انساني استخدام و اخراج و در مورد ماشين آلات نصب و راه اندازي ميباشد.
الگوريتم برگس(Burgess) براي تسطيح منابع
روش برگس براي برنامه ريزي پروژه ها در شرايط عدم محدوديت در سطح منابع و وجود محدوديت در تاريخ اجراء پروژه،ميباشد.
اين الگوريتم سعي دارد که ميزان نوسان در سطح منابع مورد نياز را به حداقل برساند.
برای اینکه یک مدیر پروژه موفق باشید، باید مانند یک عقاب تیزبین پروژه تان را زیر نظر داشته باشید. این بدان معنی است که همه جنبه های پروژه را پیگیری کرده تا مطمئن شوید که پروژه را به موقع تحویل خواهید داد.
چگونه پروژه هایتان را پیگیری کنید؟
یک چالش سخت وجود دارد: دست و پنجه نرم کردن با افراد، تجهیزات، زمان، پول و مصالح برای اینکه پروژه را به موقع به اتمام برسانید. برای اینکه در این کار موفق شوید باید همیشه یک چشمتان به 5 حوزه کلیدی پروژه تان باشد:
1- زمان و هزینه
اگر می خواهید پروژه به موقع تمام شود یک ساعت در هفته را برای این کار کنار بگذارید. فعالیت هایی که با تأخیر انجام می شوند را شناسایی کرده و مشخص کنید آیا آنها زمان کل پروژه را به تعویق می اندازند یا خیر. سپس به دنبال راه حل هایی باشید که می توانید زمان را ذخیره کنید. مانند انجام سریعتر فعالیت ها، به تعویق انداختن فعالیت های غیربحرانی و کم کردن محدوده پروژه با اجازه کارفرما.
شما همچنین باید هزینه کل پروژه در هر لحظه را در نظر داشته و با بودجه اصلی پروژه مقایسه کنید. راه های کاهش هزینه ها مانند استفاده از منابع ارزانتر، کاهش محدوده پروژه و یا افزایش کارکرد افراد را مشخص کنید.
2- تخصیص منابع
شما باید به طور مداوم درصد زمانی که افرادتان مشغول انجام فعالیت ها هستند را کنترل کنید. اگر شما کسی را دارید که 50 درصد زمانش را مشغول بوده و به دیگری 150 درصد زمان در اختیارش، کار محول کرده اید، به طور بهینه مدیریت نمی کنید. به جای آن، حجم کار را به صورت منصفانه به طوری که هر فرد 80 تا 100 درصد زمان در اختیارش کار داشته باشد، بین افراد تقسیم کنید. اگر قصد دارید به منابع بیشتر از ظرفیتشان کار دهید، این کار را فقط برای مدت کوتاهی از زمان انجام دهید تا از تحلیل رفتن منابع جلوگیری کنید.
همان طور که منابع را به کارها تخصیص می دهید، یک چشمتان به سطح کلی منابع باشد. ممکن است همه افراد دارای فعالیت های کافی نباشد و لازم باشد شما یک یا چند نفر را اخراج کنید. از طرفی ممکن است همه افراد بیشتر از ظرفیتشان دارای فعالیت باشند که در این صورت باید در اولین فرصت نیروی جدید استخدام نمایید.
3- پیشرفت و کارکرد
شما همچنین باید پیشرفت و کارکرد تیم را پیگیری نمایید. پیشرفت یعنی درصد فعالیت هایی که تا به امروز تکمیل شده اند. کارکرد یعنی تعداد فعالیت هایی که به موقع به پایان رسیده اند. شما باید این آیتم ها را پیگیری کرده تا مطمئن شوید مطابق برنامه پیشرفت می کنید و تیم شما با کارکرد مناسب فعالیت هایی که به آنها سپرده شده است را به پایان می رسانند.
4- ریسک، تغییرات و مشکلات
همه پروژه ها در طول اجرا با ریسک ها، تغییرات و مشکلاتی مواجه هستند. معمولاً پیشگیری از وقوع مسائل فوق غیرممکن است، اما ترفند این است که در اولین فرصت بعد از وقوع، آنها را حل کنید. در چرخه حیات پروژه، شما باید با دقت مواظب ریسک ها، تغییرات و مشکلات باشید. برای هر موردی که به وجود می آید یک تاریخ هدف تعیین کرده و تا زمان حل مشکل آنها را دنبال کنید.
5- سلامت پروژه
علاوه بر اینکه پروژه را در سطح بسیار دقیق دنبال می کنید، شما باید کنار ایستاده و پروژه را به طور کلی و از بالا نیز نگاه کنید. شما باید یک تصویر واضح از وضعیت کلی پروژه داشته باشید. شما تا کنون بیشتر کارها از قبیل ارزیابی زمان، هزینه، منابع، پیشرفت و کارکرد پروژه را انجام داده اید. همچنین با گرفتن یک تصویر کلی و خلاصه شده از وضعیت پروژه در هر هفته پروژه را به سمت موفقیت هدایت کنید.
جلسه 10:
گزارش امکانسنجی پروژه شامل پنج بخش است که عبارتند از:
1- اطلاعات کلی پروژه
2- توجیه اقتصادی پروژه
3- توجیه فنی پروژه
4- توجیه مالی پروژه
5- تحلیل ریسک پروژه.
2-اطلاعات کلی پروژه
در این بخش اطلاعاتی راجع به زمین اجرای پروژه شامل مشخصات زمین و سند مالکیت آن، وضعیت بافت اجتماعی و کاربرِیهای مجاور، و ویژگیهای جغرافیایی و طبیعی زمین و مناطق اطراف آن ارائه میشود. علاوه بر این اطلاعات مربوط به پروژه ساختمانی شامل مشخصات پروانه ساختمانی، نقشههای پروژه و مشخصات فنی پروژه در این بخش درج میشود
1-2- اطلاعات زمین پروژه
در این بخش اطلاعات زیر در خصوص زمین محل اجرای پروژه درج میگردد:
1-1-2- مشخصات زمین پروژه: شامل نشانی زمین، حدود جغرافیایی زمین، شماره پلاک ثبتی، مساحت زمین پس از اصلاحات، شکل هندسی زمین، مشخصات بنای موجود بر روی زمین، و دسترسیهای زمین. در ضمن باید تصاویری از چهارطرف زمین، فیلم دیجیتالی از زمین که ابعاد آن را مشخص نماید و تصاویر هوایی از زمین به گونهای که موقعیت جغرافیایی زمین را در شهر و منطقه نشان دهد، در پیوست گزارش امکانسنجی پروژه ارائه شود. تصاویر باید شمارهگذاری شده و توضیحات کافی راجع به موضوع تصویر، زیر هر تصویر درج شود. همچنین زیرنویس فیلم باید موضوع تصاویر فیلم را به حد کافی توضیح دهد.
2-1-2- مشخصات سند مالکیت زمین: شامل تعداد اسناد مالکیت زمین و در مورد هر سند مالکیت زمین، وضعیت مشاع یا مفروز بودن، مشخصات مالک یا مالکان براساس سند مالکیت، و سابقه مالکیت زمین.
3-1-2- ویژگیهای طبیعی زمین: شامل کلیه ویژگیهای طبیعی زمین نظیر شیب زمین، سطح آبهای زیرزمینی، مکانیک خاک، گسلها، و زلزلهخیزی که در ساخت ساختمان، مخصوصاً طبقات زیرزمین و قیمت زمین مؤثر است.
4-1-2- کاربریها و نوع بافت مجاور زمین: شامل وضعیت کاربریها و بافت اجتماعی، اقتصادی، طبیعی و ساخت و سازهای انجام گرفته و طرحهای در دست اجرا در مناطق اطراف زمین که در قیمت زمین و تصمیمگیری سرمایهگذاران مؤثر است.
5-1-2- سایر اطلاعات مرتبط با زمین پروژه: سایر اطلاعاتی که بر قیمت زمین پروژه و تصمیم سرمایهگذاران مؤثر است، در این قسمت گزارش میشود.
2-2- مشخصات پروژه ساختمانی:
در این بخش، مشخصات پروژه ساختمانی موردنظر به شرح سرفصلهای آتی درج میشود.
1-2-2- نوع کاربری پروژه:
2-2-2- مشخصات پروانه ساختمان: شامل مساحت هرکاربری، سطح اشغال، تعداد واحدها، تعداد طبقات، ضریب تراکم، زیربنای کل (ناخالص)، زیربنای مفید (خالص)
3-2-2- نقشههای پروژه:
4-2-2- مشخصات فنی پروژه: شامل اطلاعات معماری، مشخصات دیوارها، نازککاری و نما، مشخصات سازهای، مشخصات تأسیسات مکانیکی و تأسیسات برقی که قرار است در پروژه نصب شوند.
5-2-2- ضوابط خاص مربوط به پروژه: توضیح اینکه در اجرای پروژه باید چه ضوابط خاصی رعایت گردد و چه مجوزهایی اخذ شود.
3-توجیه اقتصادی این بخش به دو قسمت پیشبینی بازار نهادههای پروژه، و پیشبینی بازار ساختمان پروژه به شرح زیر تقسیم میشود.
1-3- پیشبینی بازار نهادههای پروژه:
منظور از نهادههای پروژه، کلیه مصالح ساختمانی، تجهیزات، تأسیسات و خدماتی است که در اجرای پروژه به کار میرود یا دریافت میگردد. در این قسمت هدف آن است که وضعیت بازار نهادههای مورد نیاز برای اجرای پروژه بررسی و در نهایت با بررسی عرضه و تقاضای این نهادهها، قیمت آنها در زمان مورد نیاز برای اجرای پروژه برآورد گردد. برای این منظور بررسیهای زیر در مورد هر یک از نهادههای عمده مورد نیاز پروژه صورت میپذیرد:
1-1-3- بررسی روابط بینالمللی و پیشبینی روند آن و ارزیابی تأثیرات آن بر عرضه و تقاضای نهاده موردنظر.
2-1-3- بررسی اثر مؤلفههای سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی و بینالمللی مؤثر بر عرضه و تقاضای نهاده مورد نظر.
3-1-3- بررسی اثر سیاستهای کلان اقتصادی دولت بر عرضه و تقاضای نهاده موردنظر.
4-1-3- برسی روند متغیرهای کلان اقتصادی و اثر آن بر عرضه و تقاضای نهاده موردنظر.
5-1-3- بررسی الگوهای شاخصهای جمعیتی و تأثیر آن بر عرضه و تقاضای نهاده موردنظر.
6-1-3- بررسی تأثیر پیشرفتهای تکنولوژی بر قیمت تمام شده تولید و عرضه و تقاضای نهاده مورد نظر.
7-1-3- بررسی وضعیت عرضهکنندگان نهاده موردنظر، و وضعیت بازار عرضه آن از قبیل انحصاری، شبه انحصاری یا رقابتی بودن و پیشبینی توان عرضه و وضعیت رقابتی بازار در طول اجرای پروژه.
8-1-3- بررسی تقاضا کنندگان نهاده موردنظر و وضعیت بازار تقاضای آن از قبیل انحصاری، شبه انحصاری یا رقابتی بودن و پیشبینی میزان تقاضا و وضعیت رقابتی بازار در طول اجرای پروژه.
9-1-3- جمعبندی بررسیهای فوق و پیشبینی قیمت نهاده موردنظر در زمان مورد نیاز برای اجرای پروژه.
2-3- پیشبینی بازار ساختمان پروژه:
هدف از این قسمت آن است که خریداران بالقوه ساختمان پروژه شناسایی شده و باتوجه به بررسیهای کلان و خرد، میزان تقاضا برای خرید ساختمان پروژه و قیمت فروش واحدهای مختلف آن در زمان اتمام پروژه پیشبینی گردد. برای این منظور بررسیهای زیر صورت میپذیرد.
1-2-3- بررسی وضعیت اجتماعی، بافت جمعیتی، وضعیت اقتصادی، و ترکیب درآمد ساکنان و شاغلان در منطقه اجرای پروژه و اثرات آن بر عرضه و تقاضای ساختمان مشابه ساختمان پروژه در منطقه مذکور.
2-2-3- توضیح موارد استفاده ساختمان پروژه و توصیف خصوصیات خریداران بالقوه آن.
3-2-3- برآورد و پیشبینی توان خرید و سلایق خریداران بالقوه در زمان اتمام پروژه.
4-2-3- بررسی طرحهای زیربنایی در حال اجرا یا برنامهریزی شده در منطقه اجرای پروژه و اثرات آن بر عرضه و تقاضای ساختمان مشابه ساختمان پروژه در منطقه مذکور.
5-2-3- بررسی سیاستهای ترافیکی شهر، سیاستهای فرهنگی شهرداری و سازمان زیباسازی و سایر نهادهای مرتبط و تحلیل اثرات آن بر عرضه و تقاضای ساختمان مشابه ساختمان پروژه.
6-2-3- بررسی الگوهای مهاجرت و توسعه منطقهای به خصوص در منطقهای که پروژه در آن اجرا میشود و پیشبینی اثرات آن بر تقاضای ساختمان پروژه.
7-2-3- بررسی الگوهای شاخصهای جمعیتی و پیشبینی اثرات آن بر عرضه و تقاضای ساختمان پروژه.
8-2-3- بررسی سیاستهای حمایتی دولت از بخش ساختمانی و پیشبینی اثرات آن بر عرضه و تقاضای ساختمان از نوع ساختمان پروژه.
9-2-3- بررسی سیاستهای اقتصادی دولت که بر اقتصاد ساختمان مؤثر است.
10-2-3- بررسی روابط بینالمللی مؤثر بر عرضه و تقاضای ساختمان پروژه.
11-2-3- بررسی روند گذشته متغیرهای کلان اقتصادی مؤثر بر عرضه و تقاضای ساختمانهای از نوع ساختمان پروژه و پیشبینی روند آتی این متغیرها و تحلیل اثرات آن بر عرضه و تقاضای ساختمان پروژه در موقع اتمام پروژه.
12-2-3- بررسی مؤلفهای فرهنگی مؤثر بر تقاضای ساختمانهای از نوع ساختمان پروژه و پیشبینی روند آتی آن.
13-2-3- بررسی پیشرفتهای تکنولوژی در تولید ساختمان و پیشبینی اثرات آن بر تولید و بهای تمام شده ساختمان.
14-2-3- بررسی وضعیت بازار عرضه و تقاضای ساختمانهای مشابه ساختمان پروژه از نظر اینکه این بازار انحصاری، شبه انحصاری، یا رقابتی است و پیشبینی وضعیت آن در زمان اتمام پروژه.
15-2-3- جمعبندی بررسیهای فوق و پیشبینی قیمت فروش ساختمان پروژه در پایان اجرای آن.
4-توجیه فنی
در این بخش تكنولوژی مورد استفاده در اجرای پروژه تشریح شده و امكان اجرای آن توجیه میشود. سپس مراحل اجرای پروژه و هزینههای اجرای هر مرحله، پیشبینی میگردد. این بخش به چهار قسمت به شرح زیر تقسیم میشود:
1-4- تكنولوژی ساخت:
در این قسمت تكنولوژی انتخاب شده برای اجرای ساختمان پروژه در قالب سرفصلهای زیر، تشریح میشود:
1-1-4- تشریح تكنولوژی منتخب برای اجرای پروژه.
2-1-4- تشریح مشخصات مصالح مورد نیاز برای اجرای پروژه با توجه به تكنولوژی منتخب.
3-1-4- تشریح ماشینآلات و تجهیزات مورد نیاز برای اجرای پروژه با توجه به تكنولوژی ساخت.
4-1-4- تشریح ویژگیهای نیروی انسانی مورد نیاز برای بكارگیری تكنولوژی منتخب در اجرای پروژه.
در ضمن در صورتیكه بكارگیری فنآوری و مصالح ویژه، نیازمند تأیید مركز تحقیقات ساختمان و مسكن باشد، لازم است تأییدیه مذكور اخذ شده و به گزارش امكانسنجی ضمیمه گردد.
2-4- امكان بكارگیری تكنولوژی ساخت:
در این قسمت امكان اجرای ساختمان پروژه براساس تكنولوژی منتخب، توجیه میشود. این توجیه شامل موارد زیر است:
1-2-4- چگونگی تأمین نیروی انسانی متخصص مورد نیاز كه توانایی اجرای ساختمان پروژه را با به كارگیری تكنولوژی ساخت منتخب، داشته باشد.
2-2-4- چگونگی تأمین مصالح مورد نیاز برای اجرای ساختمان پروژه با توجه به تكنولوژی منتخب.
3-2-4- چگونگی تأمین تجهیزات و ماشینآلات مورد نیاز برای اجرای ساختمان پروژه با توجه به تكنولوژی منتخب.
3-4- مراحل اجراز پروژه:
مراحل اجرای پروژه در یك نرمافزار قابل قبول و معتبر كنترل پروژه، پیادهسازی شده و خروجی آن در این قسمت درج میشود. فایل مربوطه نیز به گزارش امكانسنجی پروژه ضمیمه میگردد. در تعیین مراحل پروژه موارد زیر لازمالرعایه است:
1-3-4- تفصیل مراحل باید به اندازه كافی باشد به طوریكه اجرای هر مرحله نباید بیش از یك درصد به پیشرفت فیزیكی پروژه اضافه كند.
2-3-4- مراحل به صورت منطقی دستهبندی و سطحبندی شده باشند، به طوریكه حداقل سه سطح وجود داشته و بالاترین سطح، از حداقل 5 و حداكثر 20 مرحله كلی تشكیل شده باشد.
3-3-4- تاریخ شروع و خاتمه هرمرحله، زمان اجرای هر مرحله و مسئول اجرای آن (از بین اركان صندوق) مشخص باشد.
4-3-4- درصدی كه اجرای هر مرحله از اجرای پروژه به درصد پیشرفت كار پروژه اضافه میكند، به طور دقیق محاسبه و ارائه شده باشد.
5-3-4- مراحلی كه تا تاریخ تهیهگزارش امكانسنجی، انجام شدهاند، مشخص شده باشند.
6-3-4- پیشنیازهای اجرای هر مرحله معین باشند.
لازم به توضیح است كه مراحل پیشبینی شده برای اجرای پروژه در این قسمت، مورد توافق اركان صندوق بوده و مدیر ساخت متعهد است كه پروژه را براساس این برنامه اجرا نماید.
4-4- هزینههای اجرای پروژه:
در این قسمت، برآوردی از هزینه اجرای هریك از مراحل پروژه ارایه میگردد. این هزینهها با توجه به مطالعات اقتصادی انجام گرفته در بخش قبل پیشبینی میشوند. این هزینهها مورد توافق اركان صندوق بوده و مدیر ساخت متعهد است كه پروژه را به مبلغ پیشبینی شده در این قسمت، اجرا نماید. هزینههای اجرای هر مرحله به تفكیك زیر برآورد میشوند:
هزینه دستمزد اجرای هر مرحله با ذكر هزینههای تحقق یافته، مبالغ پرداخت شده بابت هزینههای تحقق یافته، و مبالغ پیشپرداخت شده
هزینه مصالح و تجهیزات مورد استفاده در هر مرحله با ذكر هزینههای تحقق یافته، مبالغ پرداخت شده بابت هزینههای تحققیافته و مبالغ پیشپرداخت شده
سایر هزینههای اجرای هر مرحله، با ذكر هزینههای تحققیافته، مبالغ پرداخت شده بابت هزینههای تحقق یافته و مبالغ پیشپرداخت شده.
تفصیل هزینههای فوق به طور جداگانه تهیه شده و به گزارش امكانسنجی پروژه ضمیمه میشود. جریانات نقدی خروجی براساس هزینههای پیشبینی شده در این قسمت، برآورد میشوند. در ضمن درصدی كه پرداخت هزینههای هرمرحله به درصد پیشرفت مالی پروژه اضافه میكند، به طور دقیق محاسبه و در این قسمت گزارش میشود.
در این قسمت همچنین هزینههای اجرای پروژه براساس فهرست بهای مصوب شورای عالی فنی نیز محاسبه شده و با هزینههای اجرای برآورد شده شرح فوق مقایسه میگردد.
5-توجیه مالی
در این بخش، جریانات نقدی خروجی پروژه به صورت ماهیانه برآورد شده و گزارش میشود. سپس جریانات نقدی ورودی پروژه از محل انتشار واحدهای سرمایهگذاری صندوق، پیشفروش واحدهای ساختمانی، اخذ تسهیلات بانكی و غیره پیشبینی شده و خالص جریانات نقدی برآورد میگردد. نرخ بازدهی داخلی برای سرمایهگذاران صندوق و سایر اشخاص تأمینكننده منابع مالی پروژه محاسبه و در ادامه این بخش گزارش میگردد.
1-5- برآورد جریانات نقدی خروجی:
جریانات نقدی خروجی برای اجرای پروژه، براساس هزینههای پیشبینی شده در بخش قبل، و زمانبندی آنها نیز براساس مراحل اجرای پیشبینی شده، تعیین شده و جریانات نقدی خروجی به صورت ماهیانه گزارش میشوند.
2-5- جریانات نقدی ورودی پروژه:
جریانات نقدی پروژه به شرح زیر برآورد میشوند:
1-2-5- فروش واحدهای سرمایهگذاری صندوق: مبالغ حاصل از فروش واحدهای سرمایهگذاری و زمانبندی آن تعیین و در این قسمت گزارش میشوند. فاصله بین دو انتشار عمومی واحدهای سرمایهگذاری صندوق نباید كمتر از سه ماه باشد.
2-2-5- پیشفروش واحدهای ساختمانی: مبالغ حاصل از پیشفروش واحدهای ساختمانی قبل از اتمام پروژه، تعیین و در این قسمت گزارش میشوند. برای این منظور باید شرایط پیشفروش، مبالغی كه به عنوان پیشدریافت و قسط از پیشخریداران دریافت میشود و زمانبندی وصول این مبالغ تعیین و تشریح شود.
3-2-5- فروش واحدهای ساختمانی: مبالغ حاصل از فروش واحدهای ساختمانی در پایان اتمام پروژه و همچنین مبالغ حاصل از واگذاری مطالبات و سایر داراییهای صندوق در فرآیند تصفیه صندوق و زمانبندی وصول این مبالغ،در این قسمت پیشبینی میشود. پیشبینی قیمتهای فروش، براساس مطالعات اقتصادی صورتگرفته در بخش توجیه اقتصادی گزارش امكان سنجی پروژه، صورت میپذیرد.
4-2-5- تسهیلات بانكی: مبالغ حاصل از اخذ تهسیلات بانكی در این قسمت برآورد شده و مبالغ پرداختی بابت اقساط این تسهیلات نیز تعیین میشود. آن بخش از اقساط كه پرداخت آنها در اثر انتقال مانده تسهیلات بانكی به خریدار، به عهده خریدار خواهد بود، در جریان نقدی مربوط به صندوق گزارش نمیگردد.
5-2-5- سایر جریانات ورودی نقدی: در صورتیكه منابع مالی لازم برای اجرای پروژه از محلهای دیگری تأمین میشود، جریانات نقدی مربوطه به طور جداگانه گزارش گردد.
3-5- خالص جریانات نقدی:
با توجه به پیشبینی جریانات ورودی و خروجی نقدی در قسمتهای قبل، خالص جریانات نقدی حداقل به صورت ماهیانه پیشبینی میشود. ماندهوجوه نقد در پایان هرماه باید مثبت باشد.
4-5- محاسبه نرخ بازدهی داخلی برای سرمایهگذاران صندوق:
با توجه به جریانات نقدی پیشبینی شده در قسمت قبل، نرخ بازدهی داخلی پروژه به صورت سالانه برای سرمایهگذاران صندوق تعیین میگردد. نرخ بازدهی داخلی پروژه برای سرمایهگذاران صندوق عبارتست از نرخ تنزیلی است كه ارزش فعلی خالص جریانات نقدی پروژه براساس آن، برابر صفر میشود. به دلیل اینكه جریانات نقدی برای دورههایی كوتاهتر از یك سال برآورد شدهاند، لذا نرخ تنزیل فوق باید تبدیل به سال شده و به عنوان بازدهی داخلی سالانه پروژه گزارش گردد. برای تبدیل به سال كردن نرخ دورههای كوتاهتر از یكسال، از فرمول زیر استفاده میشود:
كه در آن:
Rt: بازدهی صندوق در دوره موردنظر است كه قصد تبدیل آن به بازدهی سالانه وجود دارد.
RA: بازدهی تبدیل به سال شده صندوق است كه از تبدیل بازدهی صندوق در دوره مورد نظر به بازدهی سالانه به دست میآید.
T: تعداد روز در دوره مورد نظر است.
اعداد به دست آمده از فرمول فوق تا دو رقم اعشار گرد میشوند.
برای مثال در صورتی كه بازدهی صندوق در یك دوره 90 روزه برابر 8 درصد باشد، بازدهی تبدیل به سال شده صندوق برای دوره مورد نظر، با استفاده از فرمول فوق برابر است با:
5-5- نرخ بازدهی داخلی برای سایر تأمینكنندگان منابع مالی:
در این قسمت، جریانات نقدی ورودی و خروجی سایر تأمینكنندگان منابع مالی پروژه نشان داده شده و نرخ بازدهی داخلی سالانه آنها محاسبه شده و گزارش میگردد. این محاسبات برای سایر تأمینكنندگان منابع مالی پروژه اعم از پیشخریداران و اعطاءكنندگان تسهیلات جداگانه انجام و گزارش میشود.
6-تحلیل ریسك
در این بخش كلیه اتفاقاتی كه ممكن است به وقوع پیوندد و براجرای پروژه مؤثر باشد به عنوان ریسك پروژه، احصاء میگردند. در ضمن با توجه به ریسكهای احصاء شده، خوشبینانهترین و بدبینانهترین نرخ بازدهی داخلی محاسبه و گزارش میشود.
1-6- انواع ریسك فرا روی اجرای پروژه:
هر اتفاقی كه احتمال وقوع داشته باشد و بر پروژه ساختمانی در موارد زیر مؤثر باشد، باید به عنوان ریسك پروژه شناسایی شده و در این قسمت گزارش شوند:
1-1-6- اتفاقاتی كه بر زمان پیشبینی شده برای اجرای پروژه مؤثر است.
2-1-6- اتفاقاتی كه ممكن است باعث شوند كه درآمدهای پروژه یا زمان وصول آنها نسبت به پیشبینیها تغییر یابند.
3-1-6- اتفاقاتی كه ممكن است باعث شوند تا هزینههای اجرای پروژه یا زمان پرداخت آنها نسبت به پیشبینیها تغییر یابند.
2-6- نرخ بازدهی داخلی در بدبینانهترین حالت:
جریانات نقدی پروژه كه در بخش 5 پیشبینی شده به عنوان محتملترین حالت در نظر گرفته میشوند. سپس اثر هریك از ریسكهای احصاء شده در قسمت (1-6) در بدترین حالت ممكن به طور جداگانه، ارزیابی شده و یك جریان نقدی در بدبینانهترین حالت به دست میآید. نرخ بازدهی داخلی این جریان نقدی، به عنوان نرخ بازدهی داخلی پروژه در بدبینانهترین حالت، گزارش میشود. از مفاهیم و فرمولهای مندرج در بخش 5، برای محاسبه نرخ بازدهی داخلی و تبدیل آن به نرخ سالانه، استفاده میشود. برای محاسبه جریانات نقدی پروژه در بدبینانهترین حالت، هزینهها در حداكثر ممكن و زودترین زمان وقوع و درآمدها در حداقل ممكن و دیرترین زمان وصول در نظر گرفته میشوند.
3-6- نرخ بازدهی داخلی در خوشبینانهترین حالت:
مشابه بند 2-6، جریانات نقدی پیشبینی شده در بخش 5، به عنوان محتملترین حالت در نظر گرفته میشوند. سپس اثر هریك از ریسكهای احصاء شده در قسمت(1-6)، در بهترین حالت ممكن به طور جداگانه ارزیابی شده و جریان نقدی پروژه در خوشبینانهترین حالت، به دست میآید. نرخ بازدهی داخلی این جریان نقدی، به عنوان نرخ بازدهی داخلی پروژه در خوشبینانهترین حالت گزارش میشود. از مفاهیم و فرمولهای مندرج در بخش 5، برای محاسبه نرخ بازدهی داخلی و تبدیل آن به نرخ سالانه، استفاده میشود. برای محاسبه جریانات نقدی در خوشبینانهترین حالت، هزینهها در حداقل ممكن و دیرترین زمان پرداخت، و درآمدها در حداكثر ممكن و زودترین زمان وصول، در نظر گرفته میشوند
7-سایر موارد:
در صورتیكه هریك از اطلاعات و پیشبینیهای مندرج در گزارش امكانسنجی پروژه، زمانبندی اجرای مراحل، هزینههای اجرای هر مرحله و درآمدهای پروژه تغییر یابد، لازم است این گزارش براساس تشریفات مندرج در اساسنامه صندوق، به هنگام گردد. در ضمن با توجه به پیشرفت پروژه، لازم است گزارش پیشرفت كار براساس مراحل پیشبینی شده در گزارش امكانسنجی پروژه، تهیه شده و با زمان و هزینههای پیشبینی شده در این گزارش برای اجرای هرمرحله، مقایسه و به همراه انحرافات گزارش گردد.
جلسه 11:
كنترلهاي مرسوم در كنترل پروژه
1-كنترل زماني پروژه
2-كنترل پيشرفت پروژه
3-كنترل هزينه پروژه
4-كنترل كيفيت پروژه
كنترل زماني پروژه
كنترل زماني پروژه فرآيندي است كه در هنگام اجراي پروژه بررسي ميكند آيا باتوجه به شرايط موجود، پروژه در زمان مقرر(برنامه اوليه) به اتمام خواهد رسيد؟
پس از بكارگيري تكنيكهاي كنترل زماني پروژه، علاوه بر پاسخ به سئوال فوق، ميتوان به سئوالات زير نيز پاسخ داد:
ميزان تاخير (و يا جلوافتادگي) پروژه در شرايط كنوني چقدر ميباشد؟
در صورتيكه پروژه دچار تاخير شده، تاخير مذكور از چه فعاليتهايي ريشه گرفته و علل آن چيست؟
برنامه زمانبندي جديد پروژه در شرايط جديد چيست؟ (زمانبندي بهنگام)
مسير بحراني جديد پروژه كدام است و شناوري فعاليتها به چه مقداري تغيير يافته؟
آیا فعالیت شروع شده است یا خیر؟ در صورتی که شروع شده، تاریخ وا قعی شروع فعا لیت چیست؟
آیا فعالیت به اتمام رسیده است؟ در صورتی که به اتمام رسیده، تاریخ واقعی پايان فعالیت چیست؟
در صورتی که فعاليتي شروع شده و به اتمام نرسیده، چهمدت از اجرای آن باقی مانده هست؟
كنترل پيشرفت پروژه
كنترل پیشرفت پروژه فرآيندي است كه در هنگام اجراي پروژه بررسي ميكند آيا حجم كار انجام شده در پروژه (تا مقطع بررسي)با برنامه زمانبندي هماهنگي دارد ياخير؟ درصد پيشرفت بعنوان شاخص
اصلي كنترل اين مقوله استفاده ميشود؟
معرفی نرم افزارهای مدیریت و کنترل پروژه
نرم افزارهای مدیریت و کنترل پروژه و ویژگی های آنها:
نرم افزار PMA
PMA علائم اختصاری عبارت Pert Master Advanced است.
تعدادپروژه های قابل بازیابی به طور همزمان در این نرم افزار یکی است.
حد اکثر تعداد فعالیت های هر پروژه 700 فعالیت است.
تاریخ های تقویمی دارد.
نمودار شبکه رسم می کند.
نمودار گانت رسم می کند.
قابلیت گزارش هزینه دارد.
قابلیت تخصیص منابع دارد.
قابلیت تسطیح منابع دارد
نرم افزار MSP
MSP: علائم اختصاری عبارت Microsoft Project است.
نرم افزار MSP محصول شركت مايكرو سافت است كه براي كنترل و مديريت و زمانبندي پروژه ها به كار مي رود.
اين نرم افزار؛ مديريت تمام مراحل يك پروژه از برنامهريزي تا تكميل و انتقال گزارشهاي نهايي را در بر مي گيرد.
نرم افزار MSP ابزاري ارزشمند براي سازماندهي طرح ها، زمان بندي كارها، اختصاص منابع و هزينه كارها، تنظيم طرح براي برآورد كردن محدوديت ها و آماده كردن گزارش ها براي انتقال طرح نهايي به همه كساني كه بايد طرح مورد نظر را اجرا كنند است.
تعداد پروژه های قابل بازیابی در این نرم افزار 20 است.
حد اکثر سطوح زیر پروژه در این نرم افزار 10 است.
حداکثر تعدادفعالیت های هر پروزه 9999 فعالیت است.
حد اکثر تعدادمنابع هر پروژه 9999 است.
تاریخ های تقویمی دارد.
امکان چاپ تقویم کامل پروژه وجود دارد.
قابلیت رسم نمودار شبکه را دارد.
قابلیت رسم نمودار گانت را دارد.
قابلیت ارائه شبکه های دارای زمان احتمالی را دارد.
قابلیت گزارش هزینه دارد.
قابلیت تخصیص منابع دارد.
قابلیت به هنگام سازی با استفاده از سیستم کمکی را دارد.
امکان پی گیری پروژه بر مبنای کار انجام شده وجود دارد.
قابلیت برنامه سازی دارد.
پشتیبانی نرم افزار EXCEL را دارد.
پشتیبانی پست الکترونیکی را دارد.
می توان از کلمه عبور برا ی حفاظت از دسترسی استفاده نمود.
بعد از آغاز پروژه براي كارهاي در دست اقدام، به شرح زير ميتوان از این نرم افزار بهره جست:
• كنترل عملكرد واقعي
• برنامهريزي روي جدول زماني پروژه
• اصلاح طرح براي روبرويي با احتمالات
• ارايه گزارش، در نتيجه مطلوب
در بیانی دیگر MSP یک وسیله مدیریت پروژه های طولانی است که می تواند مورد کاربرد معلمان، دانش آموزان، سرپرستان و کارمندان جهت مدیریت زمان و کنترل جریان کار در هر گونه پروژه یا کار باشد.
استفاره از جداول و فهرست پروژه ها می تواند انجام کارهای بزرگ را مدیریت کند و همچنین قابلیت مدیر را در تغییر جدول کاری و زیر پروژه ها افزایش دهد.
در پروژه های ساختمانی، صنعتی، نرم افزاری و در هر نوع پروژه ی دیگر که فعالیت های مختلف در آن به طور منظم انجام می شوند می توان از این نرم افزار برای زمان بندی و کنترل پروژه و برآورد هزینه آن پروژه ها استفاده کرد.
اساس کار بدین صورت است که ابتدا با وارد کردن فعالیت های پروژه در نرم افزار و مشخص کردن ارتباط بین این فعالیت ها، منابع مورد استفاده در پروژه ها را نیز روی فعالیت ها اعمال می کنیم. سپس نرم افزار با توجه به رابطه بین فعالیت ها و منابع، فعالیت ها را طوری زمان بندی می کند که پروژه در کوتاه ترین زمان ممکن به اتمام برسد. همچنین اگر هزینه استفاده از منابع را نیز به نرم افزار بدهیم برآورد کلی هزینه پروژه را نیز خواهیم داشت.
قابل ذکر است که این نرم افزار مشخص می کند که تک تک فعالیت ها در چه زمانی باید شروع شوند و در چه زمانی خاتمه یابند.
به طور کلی به كار بردن و پروسه كردن روزهاي كاري و تعطيل، محاسبه زمان پايان پروژه، محاسبه انواع شناورهاي LF و EF و غیره، امكان استفاده از گذرواژه، پشتيباني از انواع پلاتر و چاپگر، آناليز انواع هزينهها، محاسبه هزينه اضافهكاري، قابليت تعريف حداكثر 9999 فعاليت و منبع با حداكثر 256 كاراكتر، تعريف كردن فعاليت جديد در فضاي پرت و جابهجا كردن آنها، گزارش دادن نمودار ميلهاي منبع در مقياس زمان و رسم نمودارهاي پرت، گرت و گانت در حیطه ی عملکرد این نرم افزار است.
در پروژه هایی که بیش از 9999 فعالیت دارند باید از نرم افزار P3 استفاده کرد اما پروژه های شامل 9999 فعالیت و کمتر را می توان با MSP اداره کرد.
در ایران نرم افزارهای MSP و P3 و همچنین نرم افزار صفحه گسترده Microsoft Excel که یکی از نرم افزارهای مجموعه ی آفیس است نسبت به دیگر نرم افزارها کاربرد بیشتری دارند.
آموختن نرم افزارهای Excel و MSP پیش از نرم افزار P3 توصیه شده است.
Primavera
در بسیاری از زبان های رومی تبار به معنای بهار است . Primavera که راه حلی نرم افزاری برای مدیریت پروژه است توسط شرکت Primavera Systems توسعه داده شد. این شرکت در اکتبر 2008 تحت مالکیت Oracle درآمد. محصول پر سابقه Primavera3 در فرم های گوناگون خود توسط 25% صنایع ساخت سنگین دنیا مورد استفاده قرار می گیرد. نزدیک به 40% از پیمانکاران عمومی با درآمد سالانه 5 الی 10 میلیون دلار از Primavera p3 استفاده می کنند.
در مقایسه، نرم افزار نسخه P6 در مطالعه CFMA 2008 صنعت ساخت ایالات متحده آمریکا شرکت نکرده. تغییرات نسخه P6 نسبت به نسخه P3 مربوط به حرکت از کلیدهای میانبر تحت DOS به آیکون هایی برای کلیک با موس است. این تغییر گرچه باعث بالا رفتن سرعت یادگیری نرم افزار شده اما پس از یادگیری و تسلط بر نرم افزار مشاهده خواهد شد که سرعت کار با این نسخه به مراتب از نسخه پیشین کند تر است. سر انجام در سال 2010 پس از 27 سال، شرکت Oracle فروش P3را متوقف کرد.
از این نرم افزار برای زمان بندی و همین طور کنترل پروژه های مختلف استفاده می شود. در پروژه های ساختمانی، صنعتی، نرم افزاری و در هر نوع پروژه دیگر که فعالیت های مختلف در آن به طور منظم انجام می شوند می توان از این نرم افزار برای زمان بندی و کنترل پروژه و براورد هزینه آن پروژه ها استفاده کرد.
اساس کار بدین صورت است که ابتدا با وارد کردن فعالیت های پروژه در نرم افزار و مشخص کردن ارتباط بین این فعالیت ها، منابع مورد استفاده در پروژه ها را نیز روی فعالیت ها اعمال می کنیم. سپس نرم افزار با توجه به رابطه بین فعالیت ها و منابع، فعالیت ها را طوری زمانبندی می کند که پروژه در کوتاه ترین زمان ممکن به اتمام برسد. همچنین اگر هزینه استفاده از منابع را نیز به نرم افزار بدهیم براورد کلی هزینه پروژه را نیز خواهیم داشت. قابل ذکر است که این نرم افزار مشخص می کند که تک تک فعالیت ها در چه زمانی باید شروع شوند و در چه زمانی خاتمه یابند.
یکی دیگر از سری نرم افزارهای مدیریت و کنترل پروژه مخصوص مهندسین صنایع و گرایش های مدیریت . Pertmaster Project Risk 8.5یکی از قویترین و پرکابردترین نرم افزارهای مدیریت ریسک پروژه نرم افزار می باشد. این نرم افزار با توجه به ویژگی های فراوان و کاربر پسندی بسیار زیادی که داشت در سال گذشته توسط شرکت Primavera خریداری شده و هم اکنون نیز تحت نام Primavera Pertmaster در اختیار علاقه مندان قرار می گیرد.
در این نرم افزار همانند اغلب نرم افزارهای موجود برای مدیریت ریسک پروژه از تکنیک مونت کارلو برای تجزیه و تحلیل ریسک استفاده می شود. در این نرم افزار امکان شبیه سازی انواع عدم قطعیت های موجود در پروژه نظیر عدم قطعیت هزینه- زمان- روزهای کاری- انشعابات احتمالی و غیره وجود دارد
تعداد پروژه های قابل بازیابی به طور همزمان در این نرم افزار نامحدود است.
حداکثر سطوح زیر پروژه در این نرم افزار 30 است.
تعداد فعالیت های هر پروزه نامحدود است.
تعداد منابع هر پروژه نامحدود است.
تاریخ های تقویمی دارد.
امکان چاپ تقویم کامل پروژه را دارد .
قابلیت رسم نمودار شبکه را دارد.
قابلیت رسم نمودار گانت را دارد.
قابلیت گزارش هزینه دارد.
قابلیت تخصیص منابع دارد.
قابلیت تخصیص منابع با تعیین اولویت را دارد.
قابلیت تسطیح منابع دارد.
قابلیت تسطیح منابع بدون تغییر تاریخ پایان را دارد.
توانائی به هنگام سازی با استفاده از سیستم کمکی را دارد.
امکان پیگ یری پروژه بر مبنی کار انجام شده را دارد.
قابلیت برنامه سازی دارد.
قابلیت پشتیبانی نرم افزار excel را دارد.
قابلیت پشتیبانی پست الکتریکی را دارد.
قابلیت دست یابی به پروژه با استفاده از کلمه رمز را دارد. (استفاده از کلمه عبور برای حفظ امنیت)
نرم افزار TLW
TLW علائم اختصاری عبارت Time Line for Windows است.
پروژه های قابل بازیابی به طور همزمان در این نرم افزار نامحدود است.
سطوح زیر پروژه نامحدود است.
تعداد فعالیت های هر پروژه نامحدود است.
تعدا د منابع هر پروژه نامحدود است.
تاریخ های تقویمی دارد.
توانایی رسم نمودار شبکه دارد.
توانایی رسم نمودار گانت دارد.
قابلیت گزارش هزینه دارد.
قابلیت تخصیص منابع دارد.
قابلیت تخصیص منابع با تعیین اولویت را دارد.
قابلیت تسطیح منابع را دارد.
قابلیت تسطیح منابع بدون تغییر تاریخ پایان را دارد.
امکان پی گیری پروژه بر مبنای کار انجام شده را دارد.
قابلیت برنامه سازی دارد.
استفاده از کلمه عبور برای دستیابی به پروژه امکان پذیر است
نرم افزار TL
TL : علائم اختصاری عبارت Time Line است.
تعداد پروژه های قابل بازیابی در این نرم افزار یکی می باشد.
حد اکثر فعالیت های هر پروژه 2000 فعالیت است.
تاریخ های تقویمی دارد.
نمودارشبکه رسم می کند.
نمودار گانت رسم می کند.
قابلیت گزارش هزینه دارد.
قابلیت تخصیص منابع دارد.
قابلیت تسطیح منابع دارد.
قابلیت بهنگام سازی با استفاده از سیستم کمکی دارد.
امکان پی گیری پروژه بر مبنای کار انجام شده را دارد.
نرم افزار CA-SP
CA-SP علائم اختصاری CA- Super Project است.
تعداد پروژه های قابل بازیابی به طور همزمان در این نرم افزار 100 است.
حداکثر سطوح زیر پروژه در این نرم افزار36 است.
حد اکثر تعدادفعالیت ها ی هر پروژه 16000 است.
حد اکثر تعدادمنابع هر پروژه 16000 است.
تاریخ های تقویمی دارد.
امکان چاپ تقویم کامل پروژه را دارد.
قابلیت رسم نمودار شبکه را دارد.
قابلیت رسم نمودار گانت را دارد.
قابلیت ارائه شبکه های دارای زمان احتمالی را دارد.
قابلیت گزارش هزینه را دارد.
قابلیت تخصیص منابع را دارد.
قابلیت تخصیص منابع با اولویت را دارد.
قابلیت تسطیح منابع را دارد.
قابلیت تسطیح منابع بدون تغییر تاریخ پایان را دارد.
قابلیت به هنگام سازی با استفاده از سیستم کمکی را دارد.
امکان پیگیری پروژه بر مبنای کار انجام شده را دارد.
قابلیت برنامه سازی دارد.
قابلیت پشتیبانی نرم افزار EXCEL دارد.
قابلیت دستیابی به پروژه از طریق کلمه رمز را دارد.
نرم افزار HPM
HPM علائم اختصاری عبارت Manager Project Harvard است.
تعداد پروژه های قابل بازیابی به طور همزمان دراین نرم افزار یکی است.
حد اکثر تعداد فعالیت های هر پروژه 350 فعالیت است.
تاریخ های تقویمی دارد.
امکان چاپ تقویم را ندارد.
نمودار شبکه رسم می کند.
نمودار گانت رسم می کند.
تخصیص منابع دارد.
نرم افزار (HPM) "Harvard Project Manager"
قابليت تعريف 350 فعاليت را با حداكثر 12 كاراكتر داراست.
این نرم افزار می تواند آناليز مقادير به دست آمده تجمعي و گراف آن، هزينهبندي انواع پروژهها، تعريف تقويم براي هر منبع، تعيين زمان استفاده از منبع در تخصيص منابع را نیز انجام دهد.
از HPM می توان برای رسم نمودارهای پرت و گرت به اندازه دلخواه استفاده کرد.
نرم افزار SPM
SPM علائم اختصاری عبارت Manager Project Suretrack است.
تعداد پروژه های قابل بازیابی به طور همزمان 9 پروژه است.
حداکثر سطوح زیر پروژه ها10 است.
حد اکثر تعداد فعالیت هر پروژه 10000 فعالیت است.
تعداد منابع هر پروژه نامحدود است.
تاریخ های تقویمی دارد.
امکان چاپ تقویم کامل پروژه را دارد.
قابلیت رسم نمودار شبکه دارد.
قابلیت رسم نمودار گانت دارد.
قابلیت ارائه شبکه های دارای زمان احتمالی را دارد.
قابلیت گزارش هزینه دارد.
قابلیت تخصیص منابع دارد.
قابلیت تخصیص منابع با اولویت را دارد.
قابلیت تسطیح منابع دارد.
قابلیت تسطیح منابع را بدون تغییر تاریخ پایان دارد.
قابلیت به هنگام سازی با استفاده از سیستم کمکی را دارد.
امکان پی گیری پروژه بر مبنای کار انجام شده وجود دارد.
قابلیت برنامه سازی دارد.
پشتیبانی پست الکترونیکی دارد.
نرم افزار PS6
• PS6 علائم اختصاری عبارت Scheduler 6 Project است.
• پروژه های قابل بازیابی در این نرم افزار نامحدود است.
• حد اکثر سطوح زیر پروژه دراین نرم افزار 10 است.
• حد اکثر تعداد فعالیت های هر پروژه 20000 فعالیت است.
• حداکثر تعداد منابع هر پروژه 10000 است.
• تاریخ های تقویمی دارد.
• قابلیت رسم نمودار شبکه دارد.
• قابلیت رسم نمودار گانت دارد.
• قابلیت ارائه شبکه های دارای زمان احتمالی را دارد.
• قابلیت گزارش هزینه دارد.
• قابلیت تخصیص منابع دارد.
• قابلیت تخصیص منابع با اولویت را دارد.
• قابلیت تسطیح منابع دارد.
• قابلیت به هنگام سازی با استفاده از سیستم کمکی را دارد.
• امکان پی گیری پروژه بر مبنای کار انجام شده را دارد.
• استفاده از کلمه رمز برای دستیابی به پروژه امکان پذیر است.(کلمه عبور برای ایمنی بیشتر)
برای مطالب در خصوص فناوری اطلاعات (it) به وبلاگ www.morymm.blogfa.com رجوع کنید .
